“進入彩電市場之前，我們各地銷售方式更多的是靠分公司總經(jīng)理的個人能力，并沒有清晰的品牌定位和推廣策略?！崩顤|生回憶說，公司聘請了營銷顧問搞市場調(diào)研、客戶需求分析，因地制宜地做推廣方案，逐步在北京、天津、河北等地市場站穩(wěn)了腳。

1995年，憑借經(jīng)營觀念和業(yè)務模式上的創(chuàng)新，TCL的彩電銷售額超過10億元，利潤8000多萬元，超越了許多國內(nèi)老牌彩電企業(yè)，“黑馬”成色分外耀眼。

TCL前身TTK工廠。（資料圖片）

從產(chǎn)權改革到整體上市 

1996年年底，剛剛就任TCL董事長的李東生意識到，隨著國家市場經(jīng)濟體制改革的不斷推進，公司想有更進一步發(fā)展，完善企業(yè)治理結構勢在必行。

“作為董事長，要對企業(yè)發(fā)展承擔最主要責任，那時候幾乎每天都要問自己，企業(yè)未來的路應該怎么走?！苯?jīng)過一些系統(tǒng)研究，李東生提出了“經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新”的管理理念，這一理念時至今日仍被TCL管理團隊認同并使用。

改革，在1997年進入到深水區(qū)。作為一家國有企業(yè)，體制僵化所帶來的效率低下、激勵缺失等問題愈發(fā)凸顯，產(chǎn)權改革刻不容緩。

“摸著石頭也要過河！”4個月緊鑼密鼓的調(diào)研準備后，李東生及其團隊交出了一份讓人意想不到的方案：動增量，不動存量——以國有資產(chǎn)增量作為管理層股權激勵指標。隨后，李東生與廣東省惠州市政府簽訂了為期5年的授權經(jīng)營協(xié)議：核定當時TCL凈資產(chǎn)約為3億元，全部歸政府所有；每年企業(yè)凈資產(chǎn)增長率不得低于10%。