出海，以謀求生存和發(fā)展空間，這是當(dāng)今商界最熱門(mén)的話題之一。

然而，看似廣闊的海外市場(chǎng)并沒(méi)有想象中的那么容易攻占，企業(yè)家們?cè)诔龊２焕麜r(shí)會(huì)不得不靈魂拷問(wèn)：“我在中國(guó)這個(gè)如此之卷的市場(chǎng)都能做大做強(qiáng)，為何在競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)那么激烈的海外市場(chǎng)反而不行了？”

企業(yè)決定出海，說(shuō)明投資回報(bào)測(cè)算的結(jié)論是有利可圖的。許多企業(yè)家和學(xué)者在討論出海受阻的原因時(shí)，關(guān)注點(diǎn)都聚焦在地緣政治挑戰(zhàn)和公司在國(guó)際化能力及資源的缺乏。

但還有一個(gè)非常關(guān)鍵，卻又不常被提及的原因，是企業(yè)的高層管理者未能及時(shí)調(diào)整原有的心智模式。

作為2023年收入537億元，海外銷(xiāo)售占比長(zhǎng)期超過(guò)70%，在美國(guó)、加拿大、越南、泰國(guó)等地設(shè)有八個(gè)生產(chǎn)以及研發(fā)基地，并在境外20個(gè)國(guó)家合計(jì)設(shè)有30家子公司的新能源企業(yè)，阿特斯陽(yáng)光電力集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)阿特斯）在新能源資產(chǎn)開(kāi)發(fā)及擁有、銷(xiāo)售、制造、研發(fā)、供應(yīng)鏈、儲(chǔ)能系統(tǒng)集成總包服務(wù)乃至金融服務(wù)的國(guó)際化方面均有成功的經(jīng)驗(yàn)。

基于阿特斯的出海實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)，我們歸納出心智模式轉(zhuǎn)變的四個(gè)關(guān)鍵維度，以供出海企業(yè)高管參考。

以深遠(yuǎn)價(jià)值創(chuàng)造，作為企業(yè)的頂層戰(zhàn)略

在中國(guó)，由于政府的經(jīng)濟(jì)發(fā)展計(jì)劃往往伴隨著強(qiáng)有力的配套政策扶持，市場(chǎng)對(duì)資源的調(diào)節(jié)作用會(huì)被相對(duì)削弱。在由計(jì)劃和政策所培育的行業(yè)里，很多企業(yè)會(huì)不同程度地圍繞著計(jì)劃和政策進(jìn)行投機(jī)。

在商業(yè)模式構(gòu)建的底層邏輯和商業(yè)項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)作策略等方面，則體現(xiàn)出極強(qiáng)的短效性。

以政策投機(jī)為導(dǎo)向的企業(yè)，在市場(chǎng)以及進(jìn)入時(shí)機(jī)的選擇方面都會(huì)十分短視，更甚者是被迫進(jìn)入了市場(chǎng)。這種類(lèi)似于炒股中的短線操作策略，往往伴隨著較高的風(fēng)險(xiǎn)和不穩(wěn)定性。

此外，由于投機(jī)者通常不具備足夠的硬實(shí)力，通過(guò)投機(jī)獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也容易被后來(lái)者趕上，且后續(xù)乏力。然而，因?yàn)橥稒C(jī)策略的收益有著短平快的特點(diǎn)，部分企業(yè)家便在多次的投機(jī)勝利之中逐漸形成了強(qiáng)大的自信和路徑依賴(lài)。

這些企業(yè)在經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略布局上就很難有超過(guò)三年的視野，自然也會(huì)認(rèn)為所謂“三年之癢”下“撈一把就跑”才是保證收益率最高的優(yōu)質(zhì)策略。

然而，由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不確定性和海外市場(chǎng)的復(fù)雜性，“三年之癢”的商業(yè)模式在海外市場(chǎng)、尤其是更注重創(chuàng)新能力的歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，多數(shù)情況下是不可行的。

要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須要有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略布局。高附加值、差異化的產(chǎn)品及商業(yè)模式創(chuàng)新的周期大概是5年左右，基礎(chǔ)研究和底層技術(shù)的創(chuàng)新突破周期則要10年以上。

在這5年期間，行業(yè)和市場(chǎng)大概率會(huì)出現(xiàn)很艱難的時(shí)期，在這個(gè)時(shí)期里這些創(chuàng)新可能會(huì)被強(qiáng)烈質(zhì)疑，此時(shí)這個(gè)項(xiàng)目是否叫停就全看企業(yè)決策者的戰(zhàn)略眼光和定力。

有些布局以3年為周期來(lái)看是錯(cuò)誤的，但以5年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間周期來(lái)看，又是正確的。因此，決策者必須要對(duì)重大項(xiàng)目的潛在價(jià)值有足夠清晰的認(rèn)知，并且有承受損失和失敗的覺(jué)悟和準(zhǔn)備，才能在項(xiàng)目最困難的時(shí)候不放棄。

當(dāng)然，創(chuàng)新有可能失敗，且該風(fēng)險(xiǎn)必須承擔(dān)。如果因?yàn)椴辉敢庵Ц兑蚴《a(chǎn)生的沉沒(méi)成本而不去創(chuàng)新，那就永遠(yuǎn)無(wú)法成為一家偉大的企業(yè)，甚至無(wú)法成為一家可持續(xù)的企業(yè)。

阿特斯今天的成功離不開(kāi)在5年甚至10年前一些前瞻性的戰(zhàn)略布局。比如，阿特斯在10年前就在加拿大印第安居住區(qū)開(kāi)發(fā)建設(shè)了第一個(gè)離網(wǎng)儲(chǔ)能項(xiàng)目，并開(kāi)始了儲(chǔ)能相關(guān)的研發(fā)工作，2017年在中國(guó)成立了大型儲(chǔ)能研發(fā)中心，在2019年公司對(duì)美國(guó)的Princeton Power研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行全面接收。

當(dāng)時(shí)，行業(yè)里普遍認(rèn)為大型儲(chǔ)能的大規(guī)模商業(yè)化還很遙遠(yuǎn)，但公司決定收購(gòu)的邏輯是：在光伏行業(yè)發(fā)展到一定程度之后，市場(chǎng)對(duì)大型儲(chǔ)能設(shè)備的需求一定會(huì)快速增長(zhǎng)，這是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

如今，阿特斯在美國(guó)的儲(chǔ)能業(yè)務(wù)的體量和利潤(rùn)，之所以都能遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過(guò)理論上更具備規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)的電芯界龍頭企業(yè)，核心原因之一就是普林斯頓儲(chǔ)能研發(fā)中心的團(tuán)隊(duì)對(duì)美國(guó)電網(wǎng)系統(tǒng)進(jìn)行了深入的研究，從而使阿特斯能為投資人并能為電網(wǎng)提供更優(yōu)、更可靠的系統(tǒng)集成方案、交鑰匙總包服務(wù)以及長(zhǎng)期運(yùn)維和補(bǔ)容服務(wù)。

現(xiàn)在看來(lái)，正是因?yàn)榘⑻厮贡日麄€(gè)儲(chǔ)能行業(yè)更早地進(jìn)行了布局，并挺過(guò)了項(xiàng)目持續(xù)消耗現(xiàn)金但沒(méi)有產(chǎn)出的階段，才能在美國(guó)市場(chǎng)有如此的行業(yè)地位。

再比如，9年前阿特斯用3.6億美元收購(gòu)了當(dāng)時(shí)光伏電站開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的引領(lǐng)者——夏普的美國(guó)分公司Recurrent。該公司被轉(zhuǎn)讓的原因是無(wú)法解決文化沖突的問(wèn)題，導(dǎo)致公司管理十分混亂。

阿特斯在接手之后，也經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)4～5年的痛苦轉(zhuǎn)型期，使得當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部很多人都認(rèn)為這是一項(xiàng)錯(cuò)誤的并購(gòu)。但是后來(lái)發(fā)現(xiàn)，該并購(gòu)為公司在下游光儲(chǔ)電站資產(chǎn)開(kāi)發(fā)的業(yè)務(wù)奠定了戰(zhàn)略基礎(chǔ)，使得阿特斯日后成為中國(guó)之外全球電站資產(chǎn)綠地開(kāi)發(fā)的第一名。

此時(shí)，這項(xiàng)并購(gòu)的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值和地位才充分地體現(xiàn)了出來(lái)。顯然，如果沒(méi)有9年前的布局，就沒(méi)有5年前和現(xiàn)在的成功。

這兩個(gè)項(xiàng)目的共性是：在得到回報(bào)之前，公司內(nèi)外都對(duì)這兩項(xiàng)并購(gòu)有很強(qiáng)的質(zhì)疑，但5年后的結(jié)果證明當(dāng)時(shí)的決策是正確的。

為什么公司管理層和外界會(huì)有這樣大的判斷偏差？這涉及到價(jià)值觀的差異。在中國(guó)，一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目的周期通常只有3年，人們看不到或者也無(wú)暇去考慮一個(gè)項(xiàng)目5年甚至更長(zhǎng)時(shí)間之后的狀態(tài)，因此一項(xiàng)決策的對(duì)錯(cuò)是根據(jù)3年之內(nèi)的成敗測(cè)算來(lái)評(píng)判的。

然而在發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體，一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目的周期遠(yuǎn)比中國(guó)的長(zhǎng)，因而人們更習(xí)慣和接受從中長(zhǎng)期視角來(lái)分析和判斷一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目的質(zhì)量。在海外市場(chǎng)，尤其是發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體中，中國(guó)的企業(yè)家們需要突破心智模式的短板，從短線投機(jī)的導(dǎo)向切換至追求長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值的導(dǎo)向。

以空杯心態(tài)，充分認(rèn)識(shí)海外市場(chǎng)的特性

中國(guó)企業(yè)家常有兩類(lèi)想法——

第一個(gè)是：“我在中國(guó)都能夠競(jìng)爭(zhēng)（存活），還害怕歐美日企業(yè)么？”即基于過(guò)去和在中國(guó)的經(jīng)驗(yàn)，推測(cè)自己在海外也能具有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力；

第二個(gè)是：“在全球都可以像在中國(guó)一樣，通過(guò)花錢(qián)解決問(wèn)題?！?/p>

然而，中國(guó)與世界各國(guó)之間在政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律體系、社會(huì)文化等方面存在著相當(dāng)多的根本性差異。急于出海的企業(yè)家朋友多數(shù)尚未意識(shí)到這種差異，或者說(shuō)從來(lái)沒(méi)有下功夫去深入調(diào)研和充分認(rèn)識(shí)理解這些差異，而是自然而然地用自己慣用的視角去看待海外市場(chǎng)，并依據(jù)自己在國(guó)內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)應(yīng)對(duì)海外市場(chǎng)的種種內(nèi)外挑戰(zhàn)。

擁有這樣的想法的人，在東南亞、南美、非洲等發(fā)展中經(jīng)濟(jì)體中或許還能適應(yīng)，但在歐美日等發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體中，這樣的做法就行不通了。

對(duì)此，很多企業(yè)家甚至不知道為什么行不通了，反而會(huì)用一種受害人心態(tài)來(lái)面對(duì)自己的失敗。

比如在去美國(guó)投資失敗的時(shí)候，會(huì)認(rèn)為是中美利益沖突使美國(guó)對(duì)中國(guó)企業(yè)刻意進(jìn)行打壓。這樣的歸因雖然并不完全錯(cuò)誤，但也并不全面。根據(jù)我們的觀察，很多企業(yè)去美國(guó)投資失敗的深層原因是他們自己無(wú)法妥善地處理中美文化和價(jià)值觀的差異，以及他們最基本的商業(yè)邏輯并不適合美國(guó)社會(huì)。

在出海過(guò)程中，企業(yè)家們尤其需要充分理解出海目的地的政治和社會(huì)環(huán)境對(duì)當(dāng)?shù)貭I(yíng)商環(huán)境的影響。比如，歐盟的體制是邦聯(lián)，而美國(guó)的體制是聯(lián)邦。

邦聯(lián)與聯(lián)邦相比，組織度更低，各國(guó)之間的共同