首先,是強調評價。 包括《決定》和近期國資委的各類發(fā)文會議,都多次、多方面強調了“評價”二字。
比如圍繞國有企業(yè)這個整體,提出要“建立國有企業(yè)履行戰(zhàn)略使命評價制度”;
圍繞國有資本管理,提出要“健全國有企業(yè)投資管理制度,完善投資負面清單,建立投資后評價制度”;
圍繞國有資本投資運營公司的改革,提出要“完善國有資本經(jīng)營預算和績效評價制度”;
圍繞國有企業(yè)負責人收入,提出要“深化國有企業(yè)工資決定機制改革,合理確定并嚴格規(guī)范國有企業(yè)各級負責人薪酬、津貼補貼等”……
看上去,企業(yè)設立評價機制似乎是很普遍、很理所應當?shù)氖虑椤5珜嶋H上,要想把評價工作做好、做準,并不簡單。
因為有效評價,必須建立在明確的分工定位之上。要做好對國有企業(yè)經(jīng)營、投資、人員績效等多方面的評價,就必須首先確定好各企業(yè)的核心使命、業(yè)務定位、經(jīng)營目標和人員定崗分級等等。
只有這些前置工作做得足夠到位、足夠清晰,評價才會精準,這工作量可不小。所以強調評價,也同時是在強調國企要理清重點任務,實事求是地做好經(jīng)營投資。
其次,是強調分類。 前面也提到了,國企當前需要增強核心功能,貫徹“三個集中”。而每家國企的功能定位、布局的業(yè)務領域和肩負的任務,有很大的不同。
比如從橫向來看,聚焦于戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)的科技領軍型企業(yè),和專注于民生保障與基建的企業(yè),在成本投入、效益創(chuàng)造、人員配置等方面有巨大差異。
從縱向上來看,縣市級國企與省屬國企甚至是央企相比,經(jīng)營規(guī)模和能力也有很大差距。
所以設計國企的考核體系,顯然不能粗暴的一概而論。
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