美國(guó)外賣！上個(gè)月底，美國(guó)外賣平臺(tái)Grubhub宣布將以6.5億美元的價(jià)格被出售。這次交易距離上次Grubhub被收購(gòu)僅三年時(shí)間，而當(dāng)時(shí)的估值為73億美元。短短三年間，這家曾經(jīng)的全美外賣巨頭估值下降了91%。如今，Grubhub的市場(chǎng)占有率降至9%，排名第三，遠(yuǎn)低于DoorDash的65%和Uber Eats的25%。

2004年，馬特·馬洛尼在芝加哥的一家房地產(chǎn)網(wǎng)站工作，每天加班后都會(huì)點(diǎn)差不多的外賣。當(dāng)時(shí)沒(méi)有像大眾點(diǎn)評(píng)或餓了么這樣方便的平臺(tái)，人們只能收集各個(gè)餐廳的外賣單并打電話訂餐。某天深夜，他決定仿照房產(chǎn)地圖模式創(chuàng)建一個(gè)外賣地圖，幫助大家查找附近的外賣餐館。于是，Grubhub誕生了。

Grubhub最初是一個(gè)信息聚合平臺(tái)，不提供配送服務(wù)。馬洛尼嘗試通過(guò)賣廣告來(lái)盈利，但效果不佳。后來(lái)改為收取10%的傭金，并親自拜訪商家邀請(qǐng)他們加入平臺(tái)。這種模式很快使Grubhub成為芝加哥的頂流。隨后，Grubhub擴(kuò)展到舊金山，迅速獲得了資本支持。2014年上市時(shí)，Grubhub已覆蓋600座城市和3萬(wàn)家餐廳，擁有3400萬(wàn)活躍用戶，每日產(chǎn)生13萬(wàn)份訂單。

中美外賣行業(yè)存在差異。中國(guó)外賣起步較晚，2014年百度外賣、餓了么和美團(tuán)開(kāi)始大規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)。而在美國(guó)，連鎖餐飲品牌普遍自建配送團(tuán)隊(duì)，因此早期玩家如Grubhub沒(méi)有自建配送的需求。Grubhub的成功在于輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，但這在面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)顯得不足。

2014年前后，一批新的外賣平臺(tái)在美國(guó)涌現(xiàn)，包括DoorDash、Uber Eats等。這些新平臺(tái)意識(shí)到需要自建配送團(tuán)隊(duì)。DoorDash創(chuàng)始人徐迅發(fā)現(xiàn)小城市的配送難題，通過(guò)與眾不同的策略，如扮演商家接單后再派送，成功吸引了商家入駐。Doordash迅速擴(kuò)張，獲得大量融資，吸納了百萬(wàn)人規(guī)模的運(yùn)力。

Grubhub曾對(duì)Doordash不屑一顧，認(rèn)為其依賴配送業(yè)務(wù)會(huì)面臨物流噩夢(mèng)。然而，隨著Doordash的快速增長(zhǎng)，Grubhub不得不組建自己的配送團(tuán)隊(duì)，但此舉未能阻止市場(chǎng)份額下滑。2019年，Grubhub凈利潤(rùn)從一億美元跌至負(fù)1900萬(wàn)美元，市占率也下滑到20%。最終，Grubhub在2020年被歐洲外賣公司JET收購(gòu)。

美國(guó)外賣行業(yè)的演變與中國(guó)類似，先由初創(chuàng)公司驗(yàn)證市場(chǎng)需求，隨后出現(xiàn)更注重運(yùn)力建設(shè)和下沉市場(chǎng)的玩家。補(bǔ)貼大戰(zhàn)和并購(gòu)整合后，留下少數(shù)主要玩家。無(wú)論在中國(guó)還是美國(guó)，外賣員都面臨著相似的困境，如收入下降、小費(fèi)問(wèn)題和保險(xiǎn)責(zé)任等。這些現(xiàn)象反映了商業(yè)模式對(duì)市場(chǎng)的依賴以及人類底層需求的共通性。