73億，星巴克中國(guó)要賣(mài)了？ 外資品牌的本土化挑戰(zhàn)！星巴克中國(guó)的股權(quán)可能被出售的消息引發(fā)了廣泛關(guān)注。據(jù)報(bào)道，多家私募基金如KKR、方源資本和太盟投資集團(tuán)（PAG）有意收購(gòu)其中國(guó)業(yè)務(wù)的股權(quán)。此外，華潤(rùn)集團(tuán)和美團(tuán)也被視為潛在買(mǎi)家，并與星巴克進(jìn)行了接觸。

對(duì)此，星巴克全球發(fā)言人拒絕證實(shí)市場(chǎng)傳言。星巴克全球CEO Brian Niccol在財(cái)報(bào)電話(huà)會(huì)議上表示，他看到了中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，并計(jì)劃進(jìn)行一些短期調(diào)整以增強(qiáng)業(yè)務(wù)，同時(shí)繼續(xù)探索戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以在中國(guó)持續(xù)增長(zhǎng)。

這一消息背后反映了星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的困境：業(yè)績(jī)下滑、市場(chǎng)份額被本土品牌侵蝕以及戰(zhàn)略定位的不確定性。過(guò)去，星巴克憑借“第三空間”概念和高端定位占據(jù)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，但如今面臨外賣(mài)業(yè)務(wù)沖擊、線(xiàn)下社交屬性減弱及消費(fèi)者對(duì)性?xún)r(jià)比的追求。管理層頻繁變動(dòng)和戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移也增加了未來(lái)的不確定性。

曾經(jīng)，星巴克中國(guó)是全球市場(chǎng)的佼佼者。2023財(cái)年全年，其全球綜合凈收入達(dá)到360億美元，同比增長(zhǎng)12%。其中，中國(guó)市場(chǎng)第四季度實(shí)現(xiàn)營(yíng)收8.406億美元，去除匯率影響同比增長(zhǎng)15%，全財(cái)年收入達(dá)到30億美元，同比增長(zhǎng)11%。截至2023財(cái)年第四季度，星巴克中國(guó)門(mén)店總數(shù)達(dá)到6806家，同比增長(zhǎng)13%。

然而，自2024財(cái)年第二季度起，公司業(yè)績(jī)連續(xù)四個(gè)季度下滑。具體而言，總收入分別下降1.84%、0.62%、3.18%和0.29%，歸母凈利潤(rùn)跌幅更為顯著，分別達(dá)到14.96%、7.61%、25.42%和23.78%。瑞幸、庫(kù)迪等品牌通過(guò)低價(jià)策略搶占市場(chǎng)，導(dǎo)致星巴克失去部分價(jià)格敏感型消費(fèi)者。盡管星巴克嘗試下沉市場(chǎng)擴(kuò)張和推出優(yōu)惠券，效果有限，低線(xiàn)城市對(duì)高價(jià)咖啡接受度較低，促銷(xiāo)反而損害了品牌形象。

更大的矛盾在于戰(zhàn)略定位的撕裂。面對(duì)市場(chǎng)份額流失，星巴克不得不多次發(fā)放優(yōu)惠券、推出套餐，甚至將美團(tuán)平臺(tái)單杯價(jià)格壓至19.9元，導(dǎo)致品牌高端形象受損。管理層頻繁變動(dòng)加劇了戰(zhàn)略不確定性，新任CEO布萊恩·尼科爾提出的“重返星巴克”計(jì)劃重點(diǎn)放在北美市場(chǎng)，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)僅強(qiáng)調(diào)“探索合作伙伴關(guān)系”。

若出售成真，引入本土戰(zhàn)略投資者如華潤(rùn)和美團(tuán)可以快速打通下沉市場(chǎng)渠道、優(yōu)化供應(yīng)鏈效率。特許經(jīng)營(yíng)模式能減輕直營(yíng)成本壓力，但也可能削弱品牌控制力。潛在買(mǎi)家KKR、方源資本等曾主導(dǎo)百勝中國(guó)分拆上市，這為交易增添了幾分“劇本感”。

無(wú)論是否出售，星巴克中國(guó)仍需直面三大挑戰(zhàn)：平衡高端定位與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，避免淪為“平價(jià)咖啡”的陪跑者；在下沉市場(chǎng)找到差異化路徑，避免“開(kāi)店即虧損”的陷阱；重建年輕消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)同，扭轉(zhuǎn)“國(guó)潮崛起，外資退潮”的認(rèn)知慣性。

星巴克在中國(guó)面臨的困境，反映了外資品牌在中國(guó)消費(fèi)升級(jí)與本土化博弈中的普遍問(wèn)題。當(dāng)“性?xún)r(jià)比”成為主流敘事，曾經(jīng)的文化符號(hào)光環(huán)逐漸褪去，唯有更敏捷的戰(zhàn)略調(diào)整和更深度的本土融合，才能守住陣地。這場(chǎng)咖啡戰(zhàn)爭(zhēng)的核心邏輯已變，不再是星巴克與瑞幸的“雙雄對(duì)決”，而是一場(chǎng)關(guān)于效率、創(chuàng)新與消費(fèi)者心智的混戰(zhàn)。

曾經(jīng)引以為傲的“第三空間”概念正在被消解。一方面，外賣(mài)業(yè)務(wù)占比攀升，線(xiàn)下體驗(yàn)的社交屬性弱化；另一方面，門(mén)店密度飽和導(dǎo)致單店客流分流。星巴克中國(guó)首次設(shè)立首席增長(zhǎng)官，試圖通過(guò)數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)和年輕化產(chǎn)品吸引用戶(hù)，但新品推出速度仍不及本土競(jìng)品。

“第三空間”理念最早由美國(guó)社會(huì)學(xué)家雷·奧爾登伯格提出，指的是家庭和工作之外的社交場(chǎng)所，強(qiáng)調(diào)其社交屬性與情感連接功能。在中國(guó)，星巴克是“第三空間”理念的典型代表。其他企業(yè)也嘗試通過(guò)這一理念吸引用戶(hù)，例如地產(chǎn)品牌將其融入社區(qū)建設(shè)，打造中央會(huì)客廳、林下空間、架空層等多元化場(chǎng)景。新型健身房結(jié)合運(yùn)動(dòng)與社交，營(yíng)造輕松氛圍，滿(mǎn)足都市人身心需求。微信群、抖音快手等直播平臺(tái)、游戲社區(qū)成為數(shù)字時(shí)代的“第三空間”，尤其在疫情期間，用戶(hù)通過(guò)線(xiàn)上互動(dòng)彌補(bǔ)了線(xiàn)下社交的缺失。便利店、社區(qū)咖啡廳、書(shū)店等業(yè)態(tài)通過(guò)提供免費(fèi)Wi-Fi、休閑座位和主題活動(dòng)，成為居民日常社交的聚點(diǎn)。

近年來(lái)，“第三空間”的受歡迎程度明顯下降。隨著生活節(jié)奏加快，外賣(mài)和自提場(chǎng)景占比提升，消費(fèi)者更追求便捷性而非沉浸式體驗(yàn)。2022財(cái)年第二季度，星巴克在中國(guó)的移動(dòng)端訂單占比達(dá)到47%，線(xiàn)下社交價(jià)值被稀釋。瑞幸、庫(kù)迪等品牌以高性?xún)r(jià)比和快速服務(wù)搶占市場(chǎng)，削弱了星巴克等高價(jià)第三空間的吸引力。年輕一代更依賴(lài)短視頻、微信或游戲等線(xiàn)上社交方式，線(xiàn)下空間使用頻率下降。城市化進(jìn)程加劇孤獨(dú)感，消費(fèi)者更傾向于選擇低成本、低門(mén)檻的解決方案，如社區(qū)便利店。星巴克為維持“第三空間”體驗(yàn)需承擔(dān)高租金和人力成本，頻繁降價(jià)促銷(xiāo)損害品牌高端形象，最終導(dǎo)致客單價(jià)下滑。

盡管傳統(tǒng)第三空間面臨挑戰(zhàn)，其核心理念——社交和情感鏈接——仍具價(jià)值。企業(yè)需結(jié)合新趨勢(shì)調(diào)整策略，如瑞幸以“小店模型+數(shù)字化”平衡成本與效率；茶館、國(guó)潮品牌挖掘本土文化IP，增強(qiáng)情感共鳴?！暗谌臻g”并未消失，而是隨著社會(huì)變遷演化出新的形態(tài)。企業(yè)需在效率與體驗(yàn)、商業(yè)與人文之間找到新平衡點(diǎn)，才能在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地。

星巴克作為入華近三十年的品牌，在國(guó)內(nèi)有強(qiáng)大的客戶(hù)基礎(chǔ)。未來(lái)，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)若想進(jìn)一步提升品牌占有率，可以從產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)策略、服務(wù)體驗(yàn)以及運(yùn)營(yíng)優(yōu)化等多個(gè)維度入手，打造更具競(jìng)爭(zhēng)力的品牌生態(tài)。在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，星巴克應(yīng)結(jié)合中國(guó)本土口味，開(kāi)發(fā)融合中式風(fēng)味的咖啡飲品和食品，如桂花拿鐵、中式糕點(diǎn)等，同時(shí)利用數(shù)字化技術(shù)實(shí)現(xiàn)個(gè)性化定制服務(wù)，滿(mǎn)足消費(fèi)者多樣化的需求。推廣可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)品，如環(huán)保包裝和綠色咖啡豆，也將有助于提升品牌的社會(huì)形象和消費(fèi)者認(rèn)同感。

在營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新上，星巴克需充分利用社交媒體和內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)的力量，通過(guò)短視頻、直播等形式展示咖啡文化，吸引年輕消費(fèi)者的關(guān)注。優(yōu)化會(huì)員體系，提供個(gè)性化服務(wù)和專(zhuān)屬福利，增強(qiáng)消費(fèi)者粘性。線(xiàn)下體驗(yàn)方面，打造主題門(mén)店和社區(qū)互動(dòng)活動(dòng)，舉辦咖啡品鑒會(huì)和公益活動(dòng)，不僅能提升品牌的文化內(nèi)涵，還能增強(qiáng)與消費(fèi)者的互動(dòng)。通過(guò)與知名品牌或熱門(mén)IP的跨界合作，推出聯(lián)名產(chǎn)品和主題活動(dòng)，也將為品牌注入新的活力。

服務(wù)與運(yùn)營(yíng)方面，星巴克應(yīng)加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提升咖啡師的專(zhuān)業(yè)技能和服務(wù)水平，同時(shí)優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，降低采購(gòu)成本，確保原材料的新鮮度和供應(yīng)穩(wěn)定性。通過(guò)數(shù)字化工具優(yōu)化庫(kù)存管理，推廣自動(dòng)化設(shè)備，提升門(mén)店運(yùn)營(yíng)效率，以應(yīng)對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展需要緊密結(jié)合本土文化和消費(fèi)者需求，通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)化、服務(wù)提升和運(yùn)營(yíng)效率改善等多方面的努力，實(shí)現(xiàn)品牌與市場(chǎng)的深度融合。只有持續(xù)關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，靈活調(diào)整策略，星巴克才能在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，進(jìn)一步鞏固其在中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。