娃哈哈近期面臨一系列問(wèn)題，包括產(chǎn)品質(zhì)量爭(zhēng)議、員工維權(quán)風(fēng)波、內(nèi)部管理動(dòng)蕩以及品牌戰(zhàn)略失誤等。這些問(wèn)題與宗慶后時(shí)代的穩(wěn)定局面形成鮮明對(duì)比，令人感嘆。

輿情背后的根本矛盾在于宗馥莉?qū)Ω赣H遺產(chǎn)進(jìn)行的大刀闊斧調(diào)整甚至顛覆，這引發(fā)了強(qiáng)烈的反彈。這一現(xiàn)象反映了所謂“現(xiàn)代企業(yè)制度”在中國(guó)市場(chǎng)及文化土壤中的復(fù)雜適應(yīng)性。

商標(biāo)轉(zhuǎn)讓事件是此次風(fēng)波的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。娃哈哈正將“娃哈哈”系列共387件商標(biāo)從杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司轉(zhuǎn)至杭州娃哈哈食品有限公司，但過(guò)程充滿不確定性，涉及復(fù)雜的利益分配問(wèn)題。

新線索顯示，停工工廠背后有杜建英和宗繼昌兩位董事的身影。杜建英是娃哈哈元老級(jí)人物，曾是集團(tuán)核心領(lǐng)導(dǎo)成員，2019年卸任董事但仍留在董事名單中。宗繼昌與宗慶后同為宗姓氏族，2022年開始出現(xiàn)在子公司董事名單中，并與杜建英同為多家公司董事。他們與宗慶后關(guān)系深厚，卻與宗馥莉存在重大意見分歧，進(jìn)一步印證了娃哈哈目前的復(fù)雜局勢(shì)。

宗慶后時(shí)期的娃哈哈有著鮮明的中國(guó)特色企業(yè)文化和價(jià)值觀。他注重人情味，將員工視為家庭成員，提供優(yōu)厚福利待遇，贏得了員工的忠誠(chéng)與歸屬感?！奥?lián)銷體”模式下，娃哈哈與經(jīng)銷商建立了緊密合作關(guān)系，形成了一個(gè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)，這是其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的關(guān)鍵因素之一。宗慶后的高尚品格不僅讓他個(gè)人受到社會(huì)尊重，也讓娃哈哈贏得了公眾的情感支持，這種情感支持轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展紅利。

然而，接受西方教育的宗馥莉?qū)@種企業(yè)文化持有改造期望。她從接班伊始就推進(jìn)“宏勝化”改革，在組織架構(gòu)和人事方面進(jìn)行了大幅調(diào)整，如將核心管理層替換為宏勝高管，合并或裁撤多個(gè)部門。渠道改革上，她逐步淘汰中小經(jīng)銷商，推行“競(jìng)標(biāo)制”篩選大型經(jīng)銷商，積極與電商渠道合作，重構(gòu)經(jīng)銷商體系。產(chǎn)品線方面，她在傳統(tǒng)品類之外推出蘇打水、保健品、無(wú)糖茶飲料等創(chuàng)新產(chǎn)品，推動(dòng)品牌年輕化。

這些舉措雖有理論依據(jù)，但在實(shí)踐中帶來(lái)了新的問(wèn)題。例如，內(nèi)部員工對(duì)人事調(diào)整和勞動(dòng)合同轉(zhuǎn)簽多有不滿，經(jīng)銷商因利益格局變化而產(chǎn)生不滿，甚至引發(fā)了一些經(jīng)銷商的流失。

最大的問(wèn)題是，宗馥莉?qū)ψ趹c后堅(jiān)持多年的有效企業(yè)價(jià)值觀和管理文化的拒絕和顛覆。這種改造幾乎等同于背叛，導(dǎo)致寶貴的企業(yè)價(jià)值觀和管理文化的流失，這對(duì)娃哈哈來(lái)說(shuō)是巨大損失。消費(fèi)者對(duì)娃哈哈的好感很大程度上源于對(duì)宗慶后價(jià)值觀和品格的認(rèn)同，如果宗馥莉繼續(xù)改變這種價(jià)值觀和管理風(fēng)格，可能會(huì)失去這種好感。無(wú)論改造成功與否，都可能帶來(lái)深遠(yuǎn)影響。