奶茶店稱外賣大戰(zhàn)1天利潤(rùn)僅400元 成本倒掛經(jīng)營難。近期外賣平臺(tái)價(jià)格戰(zhàn)對(duì)奶茶店經(jīng)營產(chǎn)生了顯著影響。許多奶茶店面臨利潤(rùn)銳減的問題，訂單雖然激增但成本與收益倒掛。例如，某奶茶店單日訂單達(dá)到1600單，扣除平臺(tái)服務(wù)費(fèi)、騎手配送費(fèi)、原料成本及員工加班費(fèi)后，凈利潤(rùn)僅剩400元。有商家表示，給員工發(fā)完紅包后就一分不剩，實(shí)際上處于虧損狀態(tài)。

此外，補(bǔ)貼分?jǐn)倷C(jī)制也存在不公平現(xiàn)象。平臺(tái)的補(bǔ)貼成本大多由商家承擔(dān)，占比高達(dá)60%-70%。一杯原價(jià)13元的雙皮奶，參與“滿12減10”活動(dòng)后實(shí)際收入僅3元，扣除成本后反而倒貼。

運(yùn)營壓力也隨之劇增。為應(yīng)對(duì)暴增10倍的訂單，奶茶店需臨時(shí)增派人手，員工連續(xù)工作至凌晨，但設(shè)備產(chǎn)能有限，導(dǎo)致出餐延遲和錯(cuò)單率上升。庫存與損耗風(fēng)險(xiǎn)也增加，杭州某店單日售出半年庫存，原料短缺時(shí)被迫閉店；無人認(rèn)領(lǐng)的飲品因冰融化被大量丟棄，某店單日浪費(fèi)達(dá)37單。

外賣大戰(zhàn)還帶來了多維度的影響。消費(fèi)者享受低價(jià)優(yōu)惠，如0元奶茶、65元周伙食，但這種低價(jià)預(yù)期固化了消費(fèi)習(xí)慣，可能透支未來需求。騎手單日收入翻倍，但超負(fù)荷工作導(dǎo)致交通事故頻發(fā)，健康受損。平臺(tái)訂單量破紀(jì)錄，但虧損加劇，惡性循環(huán)難以持續(xù)。中小商家訂單量提升，曝光率增加，但利潤(rùn)被壓縮，被迫參與活動(dòng)，退出生態(tài)即面臨淘汰。

行業(yè)生態(tài)也受到破壞。價(jià)格體系混亂，消費(fèi)者形成“超5元不喝奶茶、超10元不點(diǎn)餐”的心理預(yù)期，商家被迫長(zhǎng)期維持低價(jià)。品質(zhì)滑坡隱患顯現(xiàn)，部分商家為分?jǐn)偝杀究s減原料，如使用臨期材料或減少分量，引發(fā)差評(píng)和信任危機(jī)。

面對(duì)這些挑戰(zhàn)，商家需要調(diào)整策略。頭部品牌通過私域流量和差異化產(chǎn)品抵御沖擊，如益禾堂協(xié)調(diào)平臺(tái)分?jǐn)偙壤?。小型門店可動(dòng)態(tài)開關(guān)接單系統(tǒng)，避免爆單失控，或側(cè)重堂食客群，減少對(duì)外賣依賴。

監(jiān)管部門已約談平臺(tái)，要求停止“內(nèi)卷式競(jìng)爭(zhēng)”，設(shè)定補(bǔ)貼上限并嚴(yán)打“強(qiáng)制報(bào)名活動(dòng)”等亂象。專家建議平臺(tái)轉(zhuǎn)向效率競(jìng)爭(zhēng)，如優(yōu)化配送算法、加強(qiáng)冷鏈建設(shè)，替代價(jià)格戰(zhàn)。

消費(fèi)者也需要理性參與，警惕“低價(jià)陷阱”，避免為湊單過度消費(fèi)，同時(shí)理解商家困境，減少惡意退款行為。

當(dāng)前外賣補(bǔ)貼本質(zhì)是資本裹挾下的零和博弈，平臺(tái)短期內(nèi)以流量換估值，但商家與騎手成為實(shí)際承壓者。可持續(xù)路徑需三方協(xié)同：平臺(tái)優(yōu)化分成模型、商家強(qiáng)化產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、消費(fèi)者建立理性消費(fèi)觀，方能避免行業(yè)陷入“低價(jià)—低質(zhì)—流失”的死循環(huán)。