山姆的困境再次驗(yàn)證了零售行業(yè)的盈利、效率和體驗(yàn)是永遠(yuǎn)的“不可能三角”。想要高毛利并不一定要搞會(huì)員制,胖東來等零售商通過整合本地供應(yīng)鏈、提供高品質(zhì)自有品牌和優(yōu)質(zhì)服務(wù)也能實(shí)現(xiàn)口碑和利潤(rùn)雙豐收。但跨區(qū)域擴(kuò)張總是會(huì)帶來盈利與體驗(yàn)的沖突。山姆在中國(guó)的門店數(shù)量翻倍,但三線城市的客單價(jià)僅為一線的61%,運(yùn)營(yíng)成本反而高了15%。為了填補(bǔ)業(yè)績(jī)?nèi)笨冢侥凡坏貌灰胍恍┐蟊娖放坪推教娈a(chǎn)品,這引發(fā)了部分會(huì)員的不滿。
盡管如此,本土化戰(zhàn)略并不一定會(huì)帶來壞的結(jié)果。山姆前總裁文安德曾推出針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的創(chuàng)新產(chǎn)品,如小規(guī)格商品和本土化網(wǎng)紅單品。相比之下,奧利齊選擇堅(jiān)守硬折扣模式,允許消費(fèi)者免費(fèi)注冊(cè)為會(huì)員,并積極推出完全本土化商品。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)逆周期的大環(huán)境下,理性消費(fèi)的中產(chǎn)們更傾向于物美價(jià)廉的選擇。