山姆“特供生意”不好做了 會(huì)員制光環(huán)褪色！山姆會(huì)員店作為會(huì)員制超市的標(biāo)桿，近年來因選品問題引發(fā)熱議。起初，會(huì)員們只是討論山姆下架了一些他們喜歡的商品，但漸漸地，這種討論演變成了對山姆選品的不滿。尤其是當(dāng)山姆上架了好麗友后，會(huì)員們的憤怒達(dá)到了頂點(diǎn)。

會(huì)員們認(rèn)為山姆不再像以前那樣令人滿意，貨架上出現(xiàn)了許多沒有Member’s Mark標(biāo)志且在其他商超常見的商品，這讓他們覺得每年繳納的會(huì)員費(fèi)成了智商稅。一些人甚至認(rèn)為，中國高管接任導(dǎo)致了質(zhì)量和服務(wù)的下滑，但實(shí)際上，山姆在去年底確實(shí)經(jīng)歷了一次換帥，沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜宣布，山姆會(huì)員店中國總裁文安德將于2025年1月退休，由沃爾瑪國際部營運(yùn)高級副總裁鄭碩懷接替。然而，鄭碩懷更接近COO的角色，山姆中國區(qū)的首席采購官并未因此變化。

山姆在中國的成功與其獨(dú)特的經(jīng)營模式密切相關(guān)。自1996年進(jìn)入中國市場以來，山姆在2019年真正爆火，那一年我國人均GDP達(dá)到1萬美元。根據(jù)麥肯錫報(bào)告，我國一二線城市中產(chǎn)階級及以上收入水平的人口從2010年的15%上升到2018年的59%。這些居民有更強(qiáng)的消費(fèi)信心，愿意為新型消費(fèi)支出更多。山姆通過會(huì)員年費(fèi)和會(huì)員精選商品吸引了大量中產(chǎn)消費(fèi)者，并通過兩檔會(huì)員費(fèi)制造等級區(qū)隔，利用消費(fèi)心理學(xué)中的“凡勃倫效應(yīng)”吸引特定消費(fèi)群體。

然而，隨著山姆的擴(kuò)張，供應(yīng)鏈和品控的壓力也逐漸顯現(xiàn)。近年來，山姆接連被爆出明星商品配方被偷換、小眾尖貨被下架等問題。好麗友事件更是將這些問題徹底暴露出來。為了維護(hù)中產(chǎn)會(huì)員，山姆需要不斷提供新鮮和獨(dú)特商品，但這帶來了高昂的成本。山姆將約4000個(gè)SKU分為三級梯隊(duì)，并實(shí)施動(dòng)態(tài)考核，每年淘汰30%-40%的SKU，以維持會(huì)員的高價(jià)值感知。

山姆的困境再次驗(yàn)證了零售行業(yè)的盈利、效率和體驗(yàn)是永遠(yuǎn)的“不可能三角”。想要高毛利并不一定要搞會(huì)員制，胖東來等零售商通過整合本地供應(yīng)鏈、提供高品質(zhì)自有品牌和優(yōu)質(zhì)服務(wù)也能實(shí)現(xiàn)口碑和利潤雙豐收。但跨區(qū)域擴(kuò)張總是會(huì)帶來盈利與體驗(yàn)的沖突。山姆在中國的門店數(shù)量翻倍，但三線城市的客單價(jià)僅為一線的61%，運(yùn)營成本反而高了15%。為了填補(bǔ)業(yè)績?nèi)笨?，山姆不得不引入一些大眾品牌和平替產(chǎn)品，這引發(fā)了部分會(huì)員的不滿。

盡管如此，本土化戰(zhàn)略并不一定會(huì)帶來壞的結(jié)果。山姆前總裁文安德曾推出針對中國市場的創(chuàng)新產(chǎn)品，如小規(guī)格商品和本土化網(wǎng)紅單品。相比之下，奧利齊選擇堅(jiān)守硬折扣模式，允許消費(fèi)者免費(fèi)注冊為會(huì)員，并積極推出完全本土化商品。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)逆周期的大環(huán)境下，理性消費(fèi)的中產(chǎn)們更傾向于物美價(jià)廉的選擇。