宗馥莉自接班以來(lái)推行的一系列激進(jìn)改革為此次風(fēng)波埋下伏筆。與父親宗慶后講“家文化”、重人情的管理風(fēng)格不同，宗馥莉信仰現(xiàn)代企業(yè)管理制度，傾向于用合同法則和績(jī)效指標(biāo)取代人情紐帶。她上任后進(jìn)行了大刀闊斧的改革：多個(gè)部門(mén)被合并或撤裁，董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)重組，娃哈哈“老人”幾乎全數(shù)退出；同時(shí)，對(duì)沿用三十年的“聯(lián)銷(xiāo)體”渠道模式開(kāi)刀，轉(zhuǎn)向?qū)W習(xí)農(nóng)夫山泉的大經(jīng)銷(xiāo)商制。這些改革觸動(dòng)多方利益。從去年開(kāi)始，娃哈哈要求年銷(xiāo)售額超過(guò)1000萬(wàn)的經(jīng)銷(xiāo)商才能參加全國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì)，而宗慶后時(shí)代并無(wú)此門(mén)檻。今年更是推出嚴(yán)格的業(yè)績(jī)考核，要求經(jīng)銷(xiāo)商月銷(xiāo)量同比增長(zhǎng)，否則面臨“閉戶(hù)”風(fēng)險(xiǎn)。激進(jìn)的改革導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑。尼爾森數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年華東市場(chǎng)，AD鈣奶銷(xiāo)售額同比暴跌37%，娃哈哈純凈水市場(chǎng)份額從18%掉到12%。多位員工證實(shí)，從4月開(kāi)始，娃哈哈所有產(chǎn)品業(yè)績(jī)持續(xù)下滑。

娃哈哈當(dāng)前的困境折射出中國(guó)第一代企業(yè)的共同難題——產(chǎn)權(quán)與實(shí)控權(quán)的分離。盡管娃哈哈由宗慶后一手做大，但杭州上城區(qū)政府是法律意義上的大股東。宗慶后通過(guò)精心布局，在國(guó)資作為股東的娃哈哈集團(tuán)之外，建立了龐大的宏勝系，掌握了實(shí)際控制權(quán)。數(shù)據(jù)顯示，截止2022年底，娃哈哈集團(tuán)僅占整個(gè)“娃哈哈系”總資產(chǎn)的15.67%，營(yíng)業(yè)收入僅占2.74%，凈利潤(rùn)僅占0.39%。生意和利潤(rùn)大頭早已流向擁有原料、代工廠的宏勝系。宗馥莉接班后，加速將掌控權(quán)明確握在手中：讓代工廠、銷(xiāo)售渠道都簽轉(zhuǎn)至宏勝飲料集團(tuán)；將六千名娃哈哈員工勞動(dòng)合同簽轉(zhuǎn)到宏勝系公司。但這些舉措引發(fā)員工股權(quán)回購(gòu)爭(zhēng)議，部分前員工發(fā)起集體訴訟，使得宗馥莉無(wú)法完成員工持股會(huì)的股權(quán)工商變更。

品牌之爭(zhēng)最終以“繼續(xù)使用娃哈哈”告終，背后是各方的現(xiàn)實(shí)考量。對(duì)宗馥莉而言，重新創(chuàng)建品牌難度極大。飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，要重建一個(gè)如娃哈哈般知名的品牌，需要投入巨大資源和時(shí)間。對(duì)國(guó)資方面，保持娃哈哈品牌穩(wěn)定符合各方利益。畢竟，只有娃哈哈先“活”下去，所有的博弈才有意義。而對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商，娃哈哈品牌仍是最大賣(mài)點(diǎn)。正如一位銷(xiāo)售人員所言：“經(jīng)銷(xiāo)商不在乎誰(shuí)生產(chǎn)娃哈哈產(chǎn)品，只要有娃哈哈產(chǎn)品供應(yīng)就行?！?/p>

盡管品牌之爭(zhēng)暫告段落，但娃哈哈面臨的挑戰(zhàn)并未減少。如何平衡國(guó)資、經(jīng)銷(xiāo)商、員工等多方利益？如何在保持品牌穩(wěn)定的同時(shí)推進(jìn)必要改革？這些都是宗馥莉需要解決的難題。11月將至，這是娃哈哈傳統(tǒng)上收取經(jīng)銷(xiāo)商保證金的關(guān)鍵月份，也是新財(cái)年開(kāi)啟的標(biāo)志。在這個(gè)多事之秋，娃哈哈需要的是各方放下成見(jiàn)，共同維護(hù)這個(gè)歷經(jīng)風(fēng)雨的民族品牌。品牌歸屬的博弈或許會(huì)繼續(xù)，但有一個(gè)共識(shí)是明確的：娃哈哈這個(gè)承載著一代人記憶的品牌，其價(jià)值不僅屬于股東，更屬于整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)。保住娃哈哈，就是保住了一份珍貴的民族品牌遺產(chǎn)。