由于訂單量大，科亨擁有了對(duì)供貨商壓價(jià)的能力，建立起廉價(jià)多銷的商業(yè)模式，在當(dāng)時(shí)可謂獨(dú)樹一幟。很快科亨發(fā)現(xiàn)，他在蔬菜水果上的盈利模式可以復(fù)制到消費(fèi)者需要的每一個(gè)種類上。如今的Tesco擁有從“特級(jí)店”（Extra）到“一站店”（OneStop）等7種業(yè)態(tài)，其中“特級(jí)店”平均占地面積達(dá)6543平方米，往往占據(jù)著人流量大的市中心地段；“一站店”平均面積只有151平方米，占據(jù)著各個(gè)租金便宜的街角。從幾千塊的家具到幾毛錢的零食，消費(fèi)者都能在Tesco找到需要的商品。隨著早期的巨大成功，Tesco也積極進(jìn)入國際市場(chǎng)，結(jié)果有喜有憂。2014年，Tesco內(nèi)部自曝財(cái)務(wù)作假丑聞，7名高管因涉嫌偽造利潤2.5億英鎊被開除。這件丑聞剛好伴隨著超市行業(yè)的下滑周期，使得Tesco很快從輝煌跌落到谷底。到了2016年，Tesco的稅前利潤從5年前的39.85億英鎊直降到1.45億英鎊！2014年9月1日，原聯(lián)合利華首席執(zhí)行官戴夫·劉易斯臨危受命，出任Tesco集團(tuán)CEO。劉易斯剛上任就在英國總部裁員5000人，隨后三年時(shí)間內(nèi)裁員超過3萬人，這種潑辣的工作風(fēng)格讓Tesco員工“聞風(fēng)喪膽”。

有Tesco內(nèi)部人士對(duì)媒體評(píng)論說，只要任何業(yè)務(wù)稍有下滑，劉易斯的本能反應(yīng)就是裁員砍預(yù)算，堪稱“成本殺手”。劉易斯曾表示，Tesco要想在未來的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中生存，就必須要“更瘦、更快、更聰明”。除了裁員以外，劉易斯還打算新開一個(gè)折扣品牌來和Aldi這樣的廉價(jià)商店競(jìng)逐低端市場(chǎng)。21世紀(jì)初，洋超市品牌曾經(jīng)在中國市場(chǎng)迎來一段蜜月期：沃爾瑪、家樂福這樣的國際巨頭迅速開遍中國各大城市，麥德龍、山姆等品牌也躍躍欲試。不過，Tesco在中國市場(chǎng)卻敗走麥城，成為競(jìng)爭(zhēng)中失意的輸家。2004年7月，Tesco耗資21億元收購頂新集團(tuán)旗下樂購超市50%的股權(quán)，并將超市更名為“Tesco樂購”，正式進(jìn)軍中國大型零售業(yè)市場(chǎng)。不過最初Tesco選擇與頂新集團(tuán)采用雙主管架構(gòu)安排，自己控制選址、設(shè)計(jì)等權(quán)力，而頂新?lián)碛胁少徍蜖I運(yùn)權(quán)。這一決定讓Tesco樂購出現(xiàn)一山不容二虎的局面，導(dǎo)致其在華發(fā)展陷入停滯狀態(tài)。直到2007年Tesco從頂新集團(tuán)收購了樂購90%的股權(quán)，才結(jié)束了這場(chǎng)歷時(shí)三年的內(nèi)耗。隨后，為了迅速追趕沃爾瑪和家樂福的開店數(shù)量，Tesco樂購“另辟蹊徑”，避開北上廣的激烈競(jìng)爭(zhēng)，專挑二三線城市開店。

不過事與愿違，由于缺乏對(duì)中國市場(chǎng)的詳細(xì)調(diào)研，Tesco樂購的選址往往效果不佳，客流量遠(yuǎn)遠(yuǎn)支撐不了超大的單店面積。與此同時(shí)，由于缺乏本土供貨商渠道，Tesco最引以為傲的生鮮和熟食特色也沒發(fā)揮出來，與國內(nèi)巨頭永輝超市形成鮮明對(duì)比；Tesco樂購也對(duì)電商大潮反應(yīng)極為遲鈍，直到2013年才自建線上購物平臺(tái)，但人員配備遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足客服需求。2014年5月，Tesco與華潤創(chuàng)業(yè)集團(tuán)以220億港元完成股權(quán)交易，135家“Tesco樂購”超市隨即更名“華潤萬家”，其在華十年耕耘也以這種方式遺憾退場(chǎng)。