香港中文大學(xué)馬旭飛：中國(guó)企業(yè)海外開(kāi)疆拓土，可以“卷”，但要講質(zhì)量

近年來(lái)，全球貿(mào)易保護(hù)主義陰霾籠罩，地緣政治緊張、科技競(jìng)爭(zhēng)加劇，國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境也愈加復(fù)雜多變。但同時(shí)，隨著產(chǎn)能和經(jīng)驗(yàn)的不斷積累，“走出去”也成為當(dāng)前很多中國(guó)企業(yè)一道必選題。在這場(chǎng)智慧和韌性角力的十字路口，中國(guó)企業(yè)的出海，成為我們這個(gè)時(shí)代的關(guān)鍵性議題。

在種種不確定性面前，我們不禁要問(wèn)：站在當(dāng)下看，全球化還是必然嗎？中國(guó)的企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)關(guān)稅等貿(mào)易保護(hù)手段？曾經(jīng)靠大杠桿、大舉并購(gòu)“走出去”的路，還通不通？在“走出去”過(guò)程中，又走過(guò)什么彎路？

圍繞這些話題，作者與香港中文大學(xué)商學(xué)院副院長(zhǎng)（創(chuàng)新與影響力）馬旭飛教授進(jìn)行了一場(chǎng)對(duì)話。馬旭飛曾任清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院郭臺(tái)銘講席教授，入選教育部長(zhǎng)江學(xué)者，長(zhǎng)期關(guān)注全球化背景下的跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略研究。馬旭飛也曾任職于中化集團(tuán)，在世紀(jì)之交曾親歷中國(guó)與世界的經(jīng)濟(jì)握手。

馬旭飛認(rèn)為逆全球化只是暫時(shí)的，在他看來(lái)，“全球化的發(fā)展趨勢(shì)不可避免”。面對(duì)全球化的逆潮，馬旭飛建議中國(guó)的企業(yè)“應(yīng)該在所謂的‘內(nèi)功’上進(jìn)一步的提高”，“短期、甚至短中期都會(huì)有挑戰(zhàn)陣痛”，但長(zhǎng)期來(lái)看，“很多偉大的企業(yè)都是在寒冬期成長(zhǎng)起來(lái)的”。

“一般講并購(gòu)80%都不成功?！弊鳛橹袊?guó)”走出去“的親歷者和專(zhuān)業(yè)的研究者，馬旭飛分析：曾經(jīng)有些企業(yè)在出海初期，信息掌握不充分的情況下，卻盲目追求速度，最終也付出了代價(jià)。他建議，中國(guó)企業(yè)可以借鑒外資進(jìn)入中國(guó)的經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)成立合資企業(yè)的方式，先深入了解當(dāng)?shù)厍闆r，如做事習(xí)慣、消費(fèi)者特點(diǎn)、與政府打交道方式等，適應(yīng)環(huán)境之后，再更進(jìn)一步。

未來(lái)，中國(guó)企業(yè)出海也不可能是一片坦途。馬旭飛認(rèn)為，“中國(guó)企業(yè)應(yīng)該少一些‘遙遙領(lǐng)先’的自豪感，多一分‘好好學(xué)習(xí)天天向上’的謙卑態(tài)度?！被蛘哒f(shuō)，這不僅是態(tài)度問(wèn)題，更是不得不為之。馬旭飛說(shuō)：“我們還不要忘記，我們比人家更難。你不學(xué)的話，哪有下一步出海的風(fēng)平浪靜?！?/p>

2024年9月，江蘇連云港碼頭，滾裝輪正在裝載出口汽車(chē)。圖片來(lái)源：視覺(jué)中國(guó)

以下為對(duì)話實(shí)錄：

“果鏈”上的企業(yè)每年都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢

作者：如何評(píng)價(jià)全球不斷抬頭的貿(mào)易保護(hù)主義？

馬旭飛：

觀察過(guò)去50年的數(shù)據(jù)，可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)和背后的政治力量都存在周期性，這兩者之間是互相制約和促進(jìn)的關(guān)系。所以當(dāng)前的逆全球化并非偶然，而是整個(gè)發(fā)展周期的一部分。

正像有句話所說(shuō)，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)兩個(gè)周期的二級(jí)市場(chǎng)基金經(jīng)理或房地產(chǎn)從業(yè)者，都不能說(shuō)自己是稱(chēng)職的。要在全球化這個(gè)角度說(shuō)的話，沒(méi)有經(jīng)歷至少一兩個(gè)這樣的起伏，也不好說(shuō)自己對(duì)全球化有一個(gè)特別深刻的認(rèn)知。

作者：站在當(dāng)下看，全球化還是必然嗎？

馬旭飛：

是的，我覺(jué)得是這樣，全球化的發(fā)展趨勢(shì)不可避免。實(shí)際上，當(dāng)逆全球化的轉(zhuǎn)向?qū)е滦碌牟黄降群屠鎿p失的時(shí)候，事情就轉(zhuǎn)向另外一面，進(jìn)而推動(dòng)全球化。這是其一。

其二是要看推動(dòng)全球化的力量。中國(guó)也是全球化的推動(dòng)因素之一。如果是30年前或20年前，中國(guó)推動(dòng)全球化或許沒(méi)有人care（在意），但現(xiàn)在推動(dòng)全球化，中國(guó)的實(shí)力就已經(jīng)不容忽視了。

這其中的力量還包括其他一些經(jīng)濟(jì)體，包括一些歐洲國(guó)家。疫情后，我去過(guò)一些國(guó)家，與當(dāng)?shù)嘏笥堰M(jìn)行了交流?？傮w感覺(jué)，不管所持觀點(diǎn)如何，民間都渴望加強(qiáng)交流與往來(lái)。例如，在英國(guó)，一些民間組織，從脫歐開(kāi)始，他們就有不同的聲音，一直在呼吁重新全球化，一直持續(xù)到現(xiàn)在。

作者：你剛才提到了中國(guó)在全球化過(guò)程中的角色。是否可以認(rèn)為，現(xiàn)已有的全球產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈格局，包括中國(guó)在其中扮演的角色，實(shí)現(xiàn)了對(duì)貿(mào)易保護(hù)主義抬頭的抗衡？

馬旭飛：

這個(gè)我是同意的。

抗衡有時(shí)候是主動(dòng)，有時(shí)候被動(dòng)。我們調(diào)研了一些企業(yè)，就是被動(dòng)的。他們?cè)诋a(chǎn)業(yè)鏈之中，哪怕不是“鏈主”，但承擔(dān)了很重要的角色，但后來(lái)由于各種原因，如逆全球化等，被卷入了產(chǎn)業(yè)鏈變動(dòng)，或者進(jìn)行了產(chǎn)能的轉(zhuǎn)移。但也有些企業(yè)則采取了更為積極的策略，雖然不能稱(chēng)之為“反擊”，但實(shí)質(zhì)上是在構(gòu)建自己的全球化產(chǎn)業(yè)鏈，哪怕一開(kāi)始只是個(gè)“配角”的角色。

實(shí)際上，我一定程度上也不贊成“鏈主”、“配角”這樣簡(jiǎn)單的區(qū)分。這種角色都是相對(duì)的，在某一條產(chǎn)業(yè)鏈上似乎有個(gè)“鏈主”，實(shí)際上這個(gè)鏈子上面還有一些企業(yè)，或者下面還有一些企業(yè)。那到底誰(shuí)是“鏈主”？必須動(dòng)態(tài)來(lái)看。

作者：“鏈主”的角色應(yīng)該如何理解？

馬旭飛：

“鏈主”就是英文的Lead Firm，有時(shí)也稱(chēng)為 Chain Master。最典型的就是“果鏈”，蘋(píng)果公司是“鏈主”?！版溨鳌痹诋a(chǎn)業(yè)鏈里的地位當(dāng)然與鏈上的其他企業(yè)完全不同，蘋(píng)果公司每年都更新自己“果鏈”上的名單，果鏈上的其他企業(yè)每年都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，能否上榜成為一年一度的考驗(yàn)。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)講，有一個(gè)transaction cost（交易成本，買(mǎi)賣(mài)過(guò)程中發(fā)生的所有成本）的概念。因?yàn)槟承┢髽I(yè)生產(chǎn)蘋(píng)果公司訂單所建造的設(shè)備，或者整個(gè)生產(chǎn)線、產(chǎn)能，可能只能用于

蘋(píng)果

，不一定能用在別的地方。

但果鏈上誕生的這些企業(yè)，很多也形成了自己的一些真正的能力。這些能力一旦形成，就可能催生出新的產(chǎn)業(yè)鏈。

這個(gè)過(guò)程是無(wú)法阻撓的。這是個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程，第一步可能被打蒙，比如確實(shí)沒(méi)上供應(yīng)鏈名單，但第二步的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)還是有核心競(jìng)爭(zhēng)力，或者核心能力，或者自己特有的一些資源。

如果再結(jié)合一些中國(guó)的特點(diǎn)——產(chǎn)能大，產(chǎn)業(yè)鏈全，同時(shí)市場(chǎng)大，把這些優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，我們有可能從原來(lái)是別人產(chǎn)業(yè)鏈上布局的一個(gè)棋子，變成一個(gè)自己下棋的人。

作者：在戰(zhàn)略層面上，中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對(duì)關(guān)稅以及其它貿(mào)易保護(hù)措施？

馬旭飛：

這個(gè)問(wèn)題要長(zhǎng)期來(lái)看。這跟中國(guó)一些企業(yè)的特點(diǎn)有關(guān)系，長(zhǎng)期以來(lái)我們都是成本領(lǐng)先，就是靠成本。本來(lái)成本領(lǐng)先是非常難的一件事情，結(jié)果我們能做得這么好，管控成本非常領(lǐng)先，因?yàn)椤熬怼甭?。但卷?yīng)該是卷成本本身，而不是卷價(jià)格，不是去打價(jià)格戰(zhàn)。

從這個(gè)角度看，現(xiàn)在的環(huán)境可能對(duì)我們有一個(gè)倒逼機(jī)制，成本這么低了，其實(shí)定價(jià)高一點(diǎn)的話，可能利潤(rùn)空間就大了。

而另一方面，過(guò)去我們靠成本，忽然間現(xiàn)在成本”按不住“了——各種原因包括環(huán)保成本，勞動(dòng)力成本等等，再加上關(guān)稅。能不能去提價(jià)？能不能提價(jià)了還可以把這個(gè)產(chǎn)品賣(mài)出去？還是要看有沒(méi)有別人學(xué)不到的地方，別人超越不了的地方，能不能做出別人做不好、做不出的東西，而且還能賣(mài)出跟別人一樣的價(jià)格，這就要想辦法。

我在《出海戰(zhàn)略：中國(guó)企業(yè)的新藍(lán)?！芬粫?shū)中也提到了這個(gè)觀點(diǎn)，中國(guó)公司可以從跨國(guó)公司那里學(xué)到很多?；蛘卟皇菍W(xué)習(xí)，而是當(dāng)做一面鏡子去看一下，可以參考外國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)的發(fā)展歷程。我們回溯到80、90年代，對(duì)于外國(guó)公司來(lái)說(shuō)，進(jìn)入中國(guó)是進(jìn)入一個(gè)充滿神秘的東方國(guó)度，他們面臨著各種挑戰(zhàn)。但當(dāng)時(shí)，這些外國(guó)公司，例如

寶潔

等跨國(guó)公司，產(chǎn)品定價(jià)通常都很高。

整體上而言，目前中國(guó)公司應(yīng)該在所謂“內(nèi)功”上進(jìn)一步提高，當(dāng)然短期、甚至短中期都會(huì)有挑戰(zhàn)陣痛。長(zhǎng)期來(lái)看，有一句話說(shuō)得很好，很多偉大的企業(yè)都是在寒冬期成長(zhǎng)起來(lái)的。

真正到最后能夠存活下來(lái)的，一定是成本控制得非常好——成本是非常難控制的，做管理的大家都很清楚——又把自己的產(chǎn)品的性能，包括質(zhì)量，包括創(chuàng)新點(diǎn)，包括品牌等等能夠做得很好的企業(yè)。

作者：也就說(shuō)長(zhǎng)期來(lái)講，這個(gè)過(guò)程也可能會(huì)篩掉一些企業(yè)。

馬旭飛：

沒(méi)錯(cuò)。

《出海戰(zhàn)略：中國(guó)企業(yè)的新藍(lán)?！?，馬旭飛、封小韻/著，中信出版集團(tuán)，第1版第1次印刷（2024年10月）。圖片來(lái)源：中信出版集團(tuán)

“沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，就不要去競(jìng)爭(zhēng)了”

作者：你剛才也提到了中國(guó)企業(yè)要以跨國(guó)公司為鏡鑒。那么參照已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)企業(yè)大出海時(shí)代的，比如日本、韓國(guó)的企業(yè)。對(duì)當(dāng)下中國(guó)企業(yè)”走出去“有什么值得參考的經(jīng)驗(yàn)，跟他們相比，我們又有什么特殊性？

馬旭飛：

這個(gè)問(wèn)題非常好。我們長(zhǎng)期研究外國(guó)公司在中國(guó)的發(fā)展，以及跨國(guó)公司特別是日本公司”走出去“、日本企業(yè)全球化等問(wèn)題，這背后基本的原則和原理是通用的。

好在我們是后來(lái)者?？吹絼e人在中國(guó)怎么經(jīng)營(yíng)管理，在全球怎么經(jīng)營(yíng)管理，學(xué)習(xí)成本應(yīng)該不會(huì)那么高。但是比較可惜的是，我們還是在“交學(xué)費(fèi)”。

當(dāng)然我們作為后來(lái)者劣勢(shì)很多，但也有很多優(yōu)勢(shì)。比如現(xiàn)在信息獲取的便捷性大大提高，不像以前。現(xiàn)在還有一個(gè)與以往不同的地方，就是中國(guó)對(duì)于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用比較好，這為中國(guó)企業(yè)全球化布局提供了加速機(jī)會(huì)。投資有投后管理，出海也有出后管理，這個(gè)甚至更為關(guān)鍵，這不僅可以借鑒經(jīng)驗(yàn)，也有可能用現(xiàn)在技術(shù)比如AI（人工智能）實(shí)現(xiàn)提升。

真的要講不同的話，首先中國(guó)和日本、韓國(guó)面臨的國(guó)際環(huán)境是完全不同的。第二就是他們?cè)诔龊５倪^(guò)程當(dāng)中，沒(méi)有遇到這么強(qiáng)大的貿(mào)易保護(hù)主義，也沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)如此激烈的貿(mào)易爭(zhēng)端，從關(guān)貿(mào)總協(xié)定到WTO，他們當(dāng)年按照美國(guó)這套規(guī)則走就行。但現(xiàn)在規(guī)則制定者本身不太遵守規(guī)則，或者就不想玩了，情況就完全不同了。

基于這一前提，包括戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)層面的管理或者技術(shù)方面的問(wèn)題，可能需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。比如在選擇出海區(qū)域方面。因?yàn)槌龊o(wú)非是幾個(gè)問(wèn)題，出海的地方，是否要出海，怎么去出海，什么時(shí)候出海？

但第一個(gè)問(wèn)題是location（區(qū)位），第一個(gè)就是要想好到什么地方去?，F(xiàn)在整個(gè)世界政治經(jīng)濟(jì)的環(huán)境，所謂“百年未有之大變局”，和原來(lái)完全是不一樣。那么這時(shí)候，跟以前日韓的企業(yè)，他們?cè)趨^(qū)位選擇上需要注意的事項(xiàng)，和他們的一些邏輯，可能底層邏輯就不太一樣了。好在從location來(lái)講，我們還有一帶一路的這個(gè)布局。

作者：我們面臨的挑戰(zhàn)可能更大，因?yàn)樗麄儺?dāng)時(shí)可以將北美、歐洲市場(chǎng)作為首選的海外市場(chǎng)目標(biāo)。

馬旭飛：

是的，當(dāng)時(shí)他們基本上是純經(jīng)濟(jì)方面的一個(gè)較量?，F(xiàn)在不僅有經(jīng)濟(jì)，還有政治、意識(shí)形態(tài)，甚至還有軍事的一些干擾，所以就比較難一點(diǎn)。還有一個(gè)時(shí)代特點(diǎn)造就的不同，我們現(xiàn)在很多中國(guó)企業(yè)可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，一下子把規(guī)模擴(kuò)大。

作者：中國(guó)不少出海的企業(yè)，都是跟互聯(lián)網(wǎng)或者科技相關(guān)的企業(yè)。這也是個(gè)時(shí)代的特點(diǎn)，過(guò)去日韓企業(yè)出海，它可能主業(yè)就是產(chǎn)業(yè)、貿(mào)易。

馬旭飛：

是的。

作者：是不是日本企業(yè)更愿意“調(diào)整身段”，把自己變成，或者至少外表上變得像國(guó)際企業(yè)？例如

任天堂

設(shè)立美國(guó)總部，

松下

更改名字，相比之下，中國(guó)這樣做的企業(yè)是否不太多？

馬旭飛：

從National變成Panasonic。這種“化妝術(shù)”我們的企業(yè)也有，要去找的話也很多。

比如在國(guó)內(nèi)，要去問(wèn)你聽(tīng)過(guò)SHEIN（一家面向海外的快時(shí)尚中國(guó)電商平臺(tái)）嗎，很多人大概沒(méi)有聽(tīng)過(guò)，因?yàn)樗麄円膊辉趪?guó)內(nèi)銷(xiāo)售。又比如傳音（專(zhuān)注于新興市場(chǎng)，特別是非洲市場(chǎng)的中國(guó)智能手機(jī)制造商），實(shí)際上很多人也沒(méi)有聽(tīng)過(guò)，因?yàn)樗麄円膊辉趪?guó)內(nèi)銷(xiāo)售。真正的中國(guó)全球化的公司，大家也可以看到的一些，比如聯(lián)想確實(shí)是非常全球化的一家公司。

作者：是不是可以這么認(rèn)為，如果要做得好的話，大家還是有很多共性的？

馬旭飛：

對(duì)，做得好的話，就是說(shuō)除掉剛才那些提到的一些難以抗拒的，或者說(shuō)是一些中國(guó)現(xiàn)在碰到的這種特殊的一些情況，那么做的好的企業(yè)本身，不管出不出國(guó)，首先肯定得是有競(jìng)爭(zhēng)力的。就像杰克·韋爾奇（JackWelch，1935-2020）說(shuō)過(guò)一句話，沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，就不要去競(jìng)爭(zhēng)。

我在《出海戰(zhàn)略》也談到了中國(guó)出海的第二個(gè)階段“瘋狂趕海（2001-2017）”。這個(gè)階段的一些企業(yè)，我也不用說(shuō)名字，實(shí)際上沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果有的話，那就是舉債的能力很強(qiáng)，核心競(jìng)爭(zhēng)力就是有大量現(xiàn)金。

作者：前幾年挺多的這樣的公司。

馬旭飛：

對(duì)，沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，就不要去競(jìng)爭(zhēng)了，國(guó)內(nèi)尚且如此，國(guó)外肯定是這樣。在之前“瘋狂趕?！边@個(gè)階段，當(dāng)時(shí)人民幣匯率非常好，同時(shí)還有一些金融方面的杠桿，企業(yè)也用了比較大的杠桿，去并購(gòu)很多的外面的資產(chǎn)。

但到了出海的第三階段，也就是我在書(shū)中說(shuō)的“戰(zhàn)略出?！彪A段，那就需要有核心競(jìng)爭(zhēng)力了。當(dāng)然，到外面去并購(gòu)，買(mǎi)資源、買(mǎi)資產(chǎn)、或買(mǎi)技術(shù)，是另外一回事情。

除此之外，一定還是要有一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，這一塊是通用的。我們不能只看某某公司到外面把一個(gè)礦給買(mǎi)下了，這不同于我們把一個(gè)產(chǎn)品賣(mài)出去，或者是我們?cè)谕饷嫒ソ◤S、去銷(xiāo)售，這是完全不一樣的概念。有時(shí)候我們談出海，就發(fā)現(xiàn)兩個(gè)人說(shuō)的完全不一樣的事情，你在說(shuō)買(mǎi)的事情，我在說(shuō)賣(mài)的事情，這個(gè)是在說(shuō)造的事情，那個(gè)是在說(shuō)并購(gòu)的事情，這些是完全不一樣的。

當(dāng)然，核心競(jìng)爭(zhēng)力是共性的。除了共性以外，因?yàn)榭缇车讲煌膰?guó)家，就要有文化情商——對(duì)別人文化的理解。再加上對(duì)別人政治環(huán)境的理解。海外各種各樣的環(huán)境，在不少方面其實(shí)跟我們完全是不一樣的。哈佛商學(xué)院長(zhǎng)期以來(lái)有一幫人專(zhuān)門(mén)研究國(guó)別，每一個(gè)國(guó)家的政府到底是什么樣的一個(gè)組織，什么樣的一個(gè)運(yùn)作。

在國(guó)別研究方面，其實(shí)我們商務(wù)部網(wǎng)站有很詳細(xì)內(nèi)容，幾乎覆蓋每個(gè)國(guó)家，每年都更新，做得很好，是保姆級(jí)的投資指南。我們自己已經(jīng)有這樣的研究了，但怎么能夠讓我們的出海的企業(yè)能夠知道這些研究，并應(yīng)用這些研究。當(dāng)然，這些是比較正式的制度性研究。

還有一些非正式制度性的，就是對(duì)文化的了解。文化本身也可以衡量，就是文化價(jià)值觀。比如一些基本的看法，人和人之間的距離感，或者平等感，是不是愿意冒險(xiǎn)等等。要注意的是，文化價(jià)值觀沒(méi)有高低貴賤，沒(méi)有對(duì)和錯(cuò)，只有不同。

所以出海比較好的企業(yè)，一定是在核心競(jìng)爭(zhēng)力方面有其過(guò)人之處，同時(shí)在對(duì)國(guó)外環(huán)境的理解，無(wú)論是法制政治制度理解，還是對(duì)文化的理解，也還是不一樣的。

作者：我曾經(jīng)看到過(guò)聯(lián)想楊元慶的觀點(diǎn)，他也非常重視文化的問(wèn)題，正好與你的觀點(diǎn)相呼應(yīng)。

馬旭飛：

對(duì)，就像費(fèi)孝通老先生講過(guò)的一句話，“各美其美，美人之美，美美與共，天下大同”，中國(guó)最應(yīng)該倡導(dǎo)的就是這種文化，即對(duì)差異的包容和對(duì)他人的理解。

“中國(guó)企業(yè)可能放松了警惕”

作者：剛才也談到了并購(gòu)的話題，過(guò)去二十多年中國(guó)企業(yè)也在推進(jìn)全球并購(gòu)。這個(gè)過(guò)程中既有成功的經(jīng)驗(yàn)，也有失敗的教訓(xùn)。你對(duì)此有什么評(píng)價(jià)？對(duì)于未來(lái)中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)，你怎么看呢？

馬旭飛：

一般講并購(gòu)80%都不成功。不成功當(dāng)然包括未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的，也包括完全失敗的，這個(gè)大家都很清楚。

中國(guó)企業(yè)出海第二個(gè)階段，確實(shí)并購(gòu)很多，也有慢慢成功的，一個(gè)標(biāo)志性的案例就是聯(lián)想。2004年，這是標(biāo)志性的事件，大家都應(yīng)該知道，其并購(gòu)了

IBM

的PC部門(mén)。雖然一開(kāi)始對(duì)聯(lián)想的整個(gè)業(yè)績(jī)影響比較大，但慢慢進(jìn)行了一些調(diào)整就轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)了，整體長(zhǎng)期來(lái)看，是非常成功的并購(gòu)。

那當(dāng)然還有TCL并購(gòu)湯姆遜、阿爾卡特，并購(gòu)那兩年的年報(bào)，也是最差的兩年。這樣的案例很多。

為什么要采取并購(gòu)這個(gè)模式呢？并購(gòu)是需要錢(qián)，錢(qián)的獲得容易了，當(dāng)然愿意去并購(gòu)。第一，并購(gòu)快，比自己從零開(kāi)始建廠、建一個(gè)機(jī)構(gòu)或者建一個(gè)渠道，都快。所以這還是跟出海第二階段的這種認(rèn)知，或者這種心態(tài)是有關(guān)系的。想快速得到，就該這么去做。

當(dāng)時(shí)也有一些資源方面的并購(gòu)，對(duì)別人資產(chǎn)、技術(shù)、品牌進(jìn)行并購(gòu)。因?yàn)槲覀儧](méi)有這樣的資產(chǎn)，沒(méi)有這樣的資源，沒(méi)有這樣的技術(shù)，所以才進(jìn)行的并購(gòu)，這是那個(gè)階段特有的一些現(xiàn)象。

但我們現(xiàn)在再來(lái)看海外并購(gòu)，需要分析的情況就非常多了。我們跟一些企業(yè)家去交流發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有想到經(jīng)過(guò)這么多年在國(guó)內(nèi)“卷”也好，或者是經(jīng)營(yíng)管理也好，去了海外發(fā)現(xiàn)我們?cè)诠芾砩线€可以進(jìn)行“輸出”。海外并購(gòu)后能夠把這個(gè)廠的經(jīng)營(yíng)管理做起來(lái)，中國(guó)的一部分企業(yè)，已經(jīng)具備了這樣的能力。當(dāng)然，也有很多企業(yè)沒(méi)有這樣能力去接管別人的廠。

作者：這個(gè)有點(diǎn)像得了奧斯卡的紀(jì)錄片《美國(guó)工廠》，就是

福耀玻璃

的曹德旺在美國(guó)買(mǎi)廠、建廠，會(huì)把中國(guó)的管理帶過(guò)去，很有意思的事。

馬旭飛：

是的，“一把手”也是非常關(guān)鍵的，我在《出海戰(zhàn)略》也提到了，一把手在并購(gòu)過(guò)程中扮演著關(guān)鍵角色。尤其是涉及較大金額的戰(zhàn)略性并購(gòu)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所展現(xiàn)的全球化視野和文化情商就至關(guān)重要。

書(shū)中我舉了三個(gè)例子，那代企業(yè)家確實(shí)值得我們后面企業(yè)家和年輕人學(xué)習(xí)：海爾張瑞敏，

三一重工

梁穩(wěn)根，還有吉利李書(shū)福。他們各自并購(gòu)了對(duì)方發(fā)達(dá)國(guó)家的所謂的“寶貝級(jí)”的企業(yè)，海爾是GE家電，三一重工是德國(guó)的一個(gè)隱形冠軍家族企業(yè)普茨邁斯特，吉利是沃爾沃。

舉個(gè)小橋段的例子，每次分享的時(shí)候，我都非常有感慨：一個(gè)人在問(wèn)張瑞敏，如果有事情發(fā)生了，我們是聽(tīng)青島，還是聽(tīng)紐約？張瑞敏脫口而出，聽(tīng)客戶的。這種話能脫口而出，說(shuō)明他天天在想這個(gè)事情。

作者：你曾經(jīng)在中國(guó)對(duì)外貿(mào)易的第一線工作。站在一個(gè)時(shí)代的親歷者、產(chǎn)業(yè)的經(jīng)歷者的角度，從上個(gè)世紀(jì)末到今天，中國(guó)企業(yè)在”走出去“的過(guò)程中走了什么彎路，又抓住了什么時(shí)代的紅利？

馬旭飛：

走過(guò)的彎路，主要還是一個(gè)信息方面的問(wèn)題。存在信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題，所掌握的信息、依賴的信息源是不可靠的。現(xiàn)在情況可能就有所改善。尤其是在盡調(diào)階段，盡調(diào)是非常重要的環(huán)節(jié)。在并購(gòu)過(guò)程中，人們常說(shuō)要進(jìn)行盡調(diào)，實(shí)際上出海并購(gòu)也有其特定的盡調(diào)過(guò)程，而以往的彎路主要出在這里。

作者：你說(shuō)信息源不可靠，具體是為什么不可靠？

馬旭飛：

就是你所依賴的這個(gè)信息源，是非常單一的。以滴滴打車(chē)進(jìn)入巴西市場(chǎng)為例。巴西是很大的市場(chǎng)，一開(kāi)始滴滴參股了巴西當(dāng)?shù)匾患翌^部出行服務(wù)平臺(tái)公司，與其合作，大約一兩年后，滴滴將其并購(gòu)。后來(lái)我們又進(jìn)一步跟蹤，我認(rèn)為，大概率這家企業(yè)被并購(gòu)以后會(huì)運(yùn)作的不錯(cuò)，會(huì)比一去巴西就把企業(yè)買(mǎi)下要好。

彎路是什么？彎路在于因信息不對(duì)稱(chēng)而盲目追求速度，手頭資金充足且杠桿較高時(shí)尤其如此。因?yàn)橹?，想要快，這個(gè)快主要是來(lái)自于壓力。來(lái)自誰(shuí)的壓力？還是我們自己人的壓力。A企業(yè)要去并購(gòu)，B企業(yè)要去并購(gòu)，結(jié)果就看誰(shuí)快。“天下武功唯快不破”，然后出手就快。

但慢慢地，我們看到中國(guó)的企業(yè)，開(kāi)始老練了很多，謹(jǐn)慎了很多。比如我前面講的滴滴，其實(shí)滴滴作為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，感覺(jué)應(yīng)該是大刀闊斧，很快的，但沒(méi)有。

這方面也是我很多年來(lái)研究的一個(gè)發(fā)現(xiàn)，外資剛進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，因?yàn)橹袊?guó)當(dāng)時(shí)要保護(hù)自己的幼稚產(chǎn)業(yè)，20年前、30年前中國(guó)企業(yè)沒(méi)有技術(shù)也沒(méi)有管理的能力，我們就一定要“逼著”外國(guó)企業(yè)和我們搞一個(gè)中外合資企業(yè)，對(duì)吧？當(dāng)然這也符合WTO原則。

在這過(guò)程當(dāng)中，我們可能就學(xué)到了別人的技術(shù)，學(xué)到了別人的管理等等，或者保護(hù)了我們自己的企業(yè)。我們就見(jiàn)證了1996年中國(guó)第一家中外合資人壽保險(xiǎn)公司的成立，是中化旗下的外經(jīng)貿(mào)信托與加拿大宏利保險(xiǎn)合資，叫做MANULIFE-SINOCHEM（中宏保險(xiǎn)）。

他們要進(jìn)來(lái)就必須找一個(gè)partner（合作伙伴）。甚至后來(lái)紐約人壽還和海爾合資搞了一個(gè)海爾紐約人壽，海爾之前根本不做保險(xiǎn)，但外資需要一個(gè)牌照。好像老外吃虧了，跨國(guó)公司吃虧了，因?yàn)闆](méi)有完全控制新公司，控制的話所有利潤(rùn)我都收回去就行了。但這是最好的一個(gè)形式。

實(shí)際上外國(guó)公司在中國(guó)有一個(gè)合作伙伴，深度了解了中國(guó)人做事的習(xí)慣，中國(guó)的消費(fèi)者，還有跟政府打交道方式等等，學(xué)會(huì)以后就不一樣。

反過(guò)來(lái)，我們做了很多的數(shù)據(jù)、很多調(diào)研，發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)很少想到外面去跟別人搞一個(gè)合資企業(yè)，很少比例，不像人家進(jìn)來(lái)我們中國(guó)的時(shí)候。因?yàn)榭赡軐?duì)方是一個(gè)所謂的完全開(kāi)放的市場(chǎng)，人家不要求。正是由于這種差異，中國(guó)企業(yè)可能放松了警惕。我認(rèn)為，這是一個(gè)很大的彎路。

作者：很精彩的觀點(diǎn)，很有啟發(fā)性，也能夠一定程度上解決你剛才提到的文化情商難題。

馬旭飛：

中國(guó)的企業(yè)家、年輕的企業(yè)家也好，或者是想出海的企業(yè)家，還是應(yīng)該少一些“遙遙領(lǐng)先”的自豪感，多一分“好好學(xué)習(xí)天天向上”的謙卑態(tài)度。向誰(shuí)學(xué)習(xí)？就是向已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)公司學(xué)習(xí)，向同屬東亞的日韓企業(yè)學(xué)習(xí)。但是我們還不要忘記，我們比人家更難。你不學(xué)的話，哪有下一步出海的風(fēng)平浪靜。

“在更加有價(jià)值的地方去較勁”

作者：你剛才提到“內(nèi)卷”，有人詬病中國(guó)企業(yè)在走出去過(guò)程中相互競(jìng)爭(zhēng)是“內(nèi)卷”，把“內(nèi)卷”帶到了國(guó)外，但也有觀點(diǎn)是“內(nèi)卷”對(duì)提升中國(guó)企業(yè)全球競(jìng)爭(zhēng)力有積極意義。你怎么看“內(nèi)卷”？

馬旭飛：

“內(nèi)卷”從定義上看，本身就很負(fù)面的一個(gè)詞，一般來(lái)講肯定是不對(duì)的，或者是沒(méi)有什么積極意義的。

但是如果把“內(nèi)卷”看成一個(gè)中性的詞，可以說(shuō)是競(jìng)爭(zhēng)。惡意競(jìng)爭(zhēng)的“內(nèi)卷”，答案很明顯。如果是個(gè)中性意義上，中國(guó)的這種競(jìng)爭(zhēng)本身肯定是好的。沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)是一定沒(méi)有創(chuàng)新的，這是毫無(wú)疑問(wèn)的。哪怕我們跟中國(guó)自己人競(jìng)爭(zhēng)，那也一定會(huì)有創(chuàng)新展現(xiàn)，這也無(wú)可厚非。

關(guān)鍵是你看你在哪一點(diǎn)上競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)可能有十個(gè)方面，在定價(jià)方面競(jìng)爭(zhēng)，在交付方面競(jìng)爭(zhēng)，在性能等各方面都有可能競(jìng)爭(zhēng)；而不是只在工作時(shí)間方面的競(jìng)爭(zhēng)。

作者：其實(shí)就是應(yīng)該卷一些“有質(zhì)量的卷”，高質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)。

馬旭飛：

對(duì)，卷一些有質(zhì)量的。當(dāng)你跨出國(guó)境一剎那，其實(shí)就應(yīng)該在更加有價(jià)值的地方去較勁，對(duì)吧？