73億，星巴克中國要賣了？ 外資品牌的本土化挑戰(zhàn)！星巴克中國的股權(quán)可能被出售的消息引發(fā)了廣泛關(guān)注。據(jù)報道，多家私募基金如KKR、方源資本和太盟投資集團（PAG）有意收購其中國業(yè)務(wù)的股權(quán)。此外，華潤集團和美團也被視為潛在買家，并與星巴克進(jìn)行了接觸。

對此，星巴克全球發(fā)言人拒絕證實市場傳言。星巴克全球CEO Brian Niccol在財報電話會議上表示，他看到了中國市場的機會，并計劃進(jìn)行一些短期調(diào)整以增強業(yè)務(wù)，同時繼續(xù)探索戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以在中國持續(xù)增長。

這一消息背后反映了星巴克在中國市場的困境：業(yè)績下滑、市場份額被本土品牌侵蝕以及戰(zhàn)略定位的不確定性。過去，星巴克憑借“第三空間”概念和高端定位占據(jù)市場優(yōu)勢，但如今面臨外賣業(yè)務(wù)沖擊、線下社交屬性減弱及消費者對性價比的追求。管理層頻繁變動和戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移也增加了未來的不確定性。

曾經(jīng)，星巴克中國是全球市場的佼佼者。2023財年全年，其全球綜合凈收入達(dá)到360億美元，同比增長12%。其中，中國市場第四季度實現(xiàn)營收8.406億美元，去除匯率影響同比增長15%，全財年收入達(dá)到30億美元，同比增長11%。截至2023財年第四季度，星巴克中國門店總數(shù)達(dá)到6806家，同比增長13%。

然而，自2024財年第二季度起，公司業(yè)績連續(xù)四個季度下滑。具體而言，總收入分別下降1.84%、0.62%、3.18%和0.29%，歸母凈利潤跌幅更為顯著，分別達(dá)到14.96%、7.61%、25.42%和23.78%。瑞幸、庫迪等品牌通過低價策略搶占市場，導(dǎo)致星巴克失去部分價格敏感型消費者。盡管星巴克嘗試下沉市場擴張和推出優(yōu)惠券，效果有限，低線城市對高價咖啡接受度較低，促銷反而損害了品牌形象。

更大的矛盾在于戰(zhàn)略定位的撕裂。面對市場份額流失，星巴克不得不多次發(fā)放優(yōu)惠券、推出套餐，甚至將美團平臺單杯價格壓至19.9元，導(dǎo)致品牌高端形象受損。管理層頻繁變動加劇了戰(zhàn)略不確定性，新任CEO布萊恩·尼科爾提出的“重返星巴克”計劃重點放在北美市場，對中國市場僅強調(diào)“探索合作伙伴關(guān)系”。

若出售成真，引入本土戰(zhàn)略投資者如華潤和美團可以快速打通下沉市場渠道、優(yōu)化供應(yīng)鏈效率。特許經(jīng)營模式能減輕直營成本壓力，但也可能削弱品牌控制力。潛在買家KKR、方源資本等曾主導(dǎo)百勝中國分拆上市，這為交易增添了幾分“劇本感”。

無論是否出售，星巴克中國仍需直面三大挑戰(zhàn)：平衡高端定位與價格競爭力，避免淪為“平價咖啡”的陪跑者；在下沉市場找到差異化路徑，避免“開店即虧損”的陷阱；重建年輕消費者對品牌的認(rèn)同，扭轉(zhuǎn)“國潮崛起，外資退潮”的認(rèn)知慣性。

星巴克在中國面臨的困境，反映了外資品牌在中國消費升級與本土化博弈中的普遍問題。當(dāng)“性價比”成為主流敘事，曾經(jīng)的文化符號光環(huán)逐漸褪去，唯有更敏捷的戰(zhàn)略調(diào)整和更深度的本土融合，才能守住陣地。這場咖啡戰(zhàn)爭的核心邏輯已變，不再是星巴克與瑞幸的“雙雄對決”，而是一場關(guān)于效率、創(chuàng)新與消費者心智的混戰(zhàn)。

曾經(jīng)引以為傲的“第三空間”概念正在被消解。一方面，外賣業(yè)務(wù)占比攀升，線下體驗的社交屬性弱化；另一方面，門店密度飽和導(dǎo)致單店客流分流。星巴克中國首次設(shè)立首席增長官，試圖通過數(shù)字化營銷和年輕化產(chǎn)品吸引用戶，但新品推出速度仍不及本土競品。

“第三空間”理念最早由美國社會學(xué)家雷·奧爾登伯格提出，指的是家庭和工作之外的社交場所，強調(diào)其社交屬性與情感連接功能。在中國，星巴克是“第三空間”理念的典型代表。其他企業(yè)也嘗試通過這一理念吸引用戶，例如地產(chǎn)品牌將其融入社區(qū)建設(shè)，打造中央會客廳、林下空間、架空層等多元化場景。新型健身房結(jié)合運動與社交，營造輕松氛圍，滿足都市人身心需求。微信群、抖音快手等直播平臺、游戲社區(qū)成為數(shù)字時代的“第三空間”，尤其在疫情期間，用戶通過線上互動彌補了線下社交的缺失。便利店、社區(qū)咖啡廳、書店等業(yè)態(tài)通過提供免費Wi-Fi、休閑座位和主題活動，成為居民日常社交的聚點。

近年來，“第三空間”的受歡迎程度明顯下降。隨著生活節(jié)奏加快，外賣和自提場景占比提升，消費者更追求便捷性而非沉浸式體驗。2022財年第二季度，星巴克在中國的移動端訂單占比達(dá)到47%，線下社交價值被稀釋。瑞幸、庫迪等品牌以高性價比和快速服務(wù)搶占市場，削弱了星巴克等高價第三空間的吸引力。年輕一代更依賴短視頻、微信或游戲等線上社交方式，線下空間使用頻率下降。城市化進(jìn)程加劇孤獨感，消費者更傾向于選擇低成本、低門檻的解決方案，如社區(qū)便利店。星巴克為維持“第三空間”體驗需承擔(dān)高租金和人力成本，頻繁降價促銷損害品牌高端形象，最終導(dǎo)致客單價下滑。

盡管傳統(tǒng)第三空間面臨挑戰(zhàn)，其核心理念——社交和情感鏈接——仍具價值。企業(yè)需結(jié)合新趨勢調(diào)整策略，如瑞幸以“小店模型+數(shù)字化”平衡成本與效率；茶館、國潮品牌挖掘本土文化IP，增強情感共鳴?！暗谌臻g”并未消失，而是隨著社會變遷演化出新的形態(tài)。企業(yè)需在效率與體驗、商業(yè)與人文之間找到新平衡點，才能在未來競爭中占據(jù)一席之地。

星巴克作為入華近三十年的品牌，在國內(nèi)有強大的客戶基礎(chǔ)。未來，星巴克在中國市場若想進(jìn)一步提升品牌占有率，可以從產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷策略、服務(wù)體驗以及運營優(yōu)化等多個維度入手，打造更具競爭力的品牌生態(tài)。在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，星巴克應(yīng)結(jié)合中國本土口味，開發(fā)融合中式風(fēng)味的咖啡飲品和食品，如桂花拿鐵、中式糕點等，同時利用數(shù)字化技術(shù)實現(xiàn)個性化定制服務(wù)，滿足消費者多樣化的需求。推廣可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)品，如環(huán)保包裝和綠色咖啡豆，也將有助于提升品牌的社會形象和消費者認(rèn)同感。

在營銷創(chuàng)新上，星巴克需充分利用社交媒體和內(nèi)容營銷的力量，通過短視頻、直播等形式展示咖啡文化，吸引年輕消費者的關(guān)注。優(yōu)化會員體系，提供個性化服務(wù)和專屬福利，增強消費者粘性。線下體驗方面，打造主題門店和社區(qū)互動活動，舉辦咖啡品鑒會和公益活動，不僅能提升品牌的文化內(nèi)涵，還能增強與消費者的互動。通過與知名品牌或熱門IP的跨界合作，推出聯(lián)名產(chǎn)品和主題活動，也將為品牌注入新的活力。

服務(wù)與運營方面，星巴克應(yīng)加強員工培訓(xùn)，提升咖啡師的專業(yè)技能和服務(wù)水平，同時優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，降低采購成本，確保原材料的新鮮度和供應(yīng)穩(wěn)定性。通過數(shù)字化工具優(yōu)化庫存管理，推廣自動化設(shè)備，提升門店運營效率，以應(yīng)對日益激烈的市場競爭。

星巴克在中國市場的發(fā)展需要緊密結(jié)合本土文化和消費者需求，通過產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷優(yōu)化、服務(wù)提升和運營效率改善等多方面的努力，實現(xiàn)品牌與市場的深度融合。只有持續(xù)關(guān)注市場動態(tài)，靈活調(diào)整策略，星巴克才能在競爭中脫穎而出，進(jìn)一步鞏固其在中國市場的領(lǐng)先地位。