一位中腰部連鎖快餐品牌創(chuàng)始人表示，當(dāng)前的致命問題是增收不增利。為應(yīng)對這一情況，他已要求團隊嚴格控制所有門店外賣單占比，紅線設(shè)定為28%。他表示，寧愿徹底不做外賣也不愿被裹挾而死。在7月的互聯(lián)網(wǎng)巨頭引發(fā)的外賣大戰(zhàn)前，他的門店平均日訂單量約為120多單，其中外賣訂單占比在18%到22%之間。堂食客人通常會點更多飲品或涼菜，從而提高客單價和毛利率。然而，在參與某互聯(lián)網(wǎng)平臺的“自提外賣”項目后，盡管訂單量峰值時期達到200多單，但利潤卻下降了12%以上。一方面，堂食減少導(dǎo)致飲品類訂單減少；另一方面，活動定價較低影響了利潤。

一家已經(jīng)上市的頭部茶飲公司核心高管也表示，在7月外賣大戰(zhàn)期間遇到了嚴重的增收不增利現(xiàn)象。成本增加主要體現(xiàn)在配送、促銷和材料及人力投入三個方面。平臺推出的“0元購”類促銷活動極大壓榨了茶飲品牌的產(chǎn)能，大部分品牌算總賬后發(fā)現(xiàn)，即使訂單量和收入雙位數(shù)增長，也難以實現(xiàn)利潤持平甚至出現(xiàn)利潤雙位數(shù)下滑。

在這場外賣大戰(zhàn)中，個體店、夫妻老婆店等小商家面臨的煩惱更大。資深餐飲行業(yè)研究者指出，這類小店高度依賴堂食，很多老板甚至不會操作手機上的外賣后臺。消費者被補貼吸引到線上下單，導(dǎo)致這些不善于做外賣的門店客流量嚴重下滑。如果外賣大戰(zhàn)持續(xù)下去，這類小店可能會面臨倒閉風(fēng)險。

美團內(nèi)部對“自提外賣”和“0元購”兩個關(guān)鍵打法進行了復(fù)盤，認為這些是守住行業(yè)第一的有效手段。有知情人士透露，內(nèi)部非常重視即時零售市場份額和訂單量第一的地位，部分人員和部門有相應(yīng)指標(biāo)。一位不愿具名的餐飲公司創(chuàng)始人提到，他在7月初發(fā)現(xiàn)自己門店被“自動”開通了某平臺“0元購類活動”功能，盡管之前多次拒絕邀請，但最終被委婉告知“有業(yè)績壓力”。

市場總局在7月18日約談了美團等平臺，要求規(guī)范促銷行為，理性競爭。在這場由互聯(lián)網(wǎng)平臺引發(fā)的浪潮中，餐飲店和餐飲人實際上處于弱勢地位，用戶、流量和規(guī)則都被平臺掌控，餐飲圈很難找到平等溝通的機會。

汪洪棟，餐寶典創(chuàng)始人，指出這波外賣大戰(zhàn)帶來了浪費問題，并對一些小商家產(chǎn)生了消極影響。原本靠堂食存活的小商家，堂食和外賣比從3:1變?yōu)?:7，這對他們的盈利狀況造成沖擊。大品牌在供應(yīng)鏈和數(shù)字化方面有優(yōu)勢，但小商家在備貨方面存在明顯壓力，無法預(yù)判或及時應(yīng)對臨時性需求。小商家沒有發(fā)聲渠道，很容易被淹沒。

Chives，多個餐飲品牌投資者，表示許多商家陷入了增收不增利的怪圈。外賣訂單過多和大量活動擠壓了門店產(chǎn)能和利潤空間。一些門店干脆關(guān)閉外賣業(yè)務(wù)，因為做一單虧一單。外賣自提模式對堂食類產(chǎn)品毛利率的影響尤為顯著，加盟連鎖店還存在總公司與門店之間的矛盾。相比之下，大型連鎖品牌更容易嘗到甜頭，具備成熟的供應(yīng)鏈和應(yīng)變能力。

許蘭月，銀流咖啡、沙野輕食創(chuàng)始人，觀察到餓了么在外賣大戰(zhàn)中的強勢崛起，尤其在一線城市。短期內(nèi)，外賣大戰(zhàn)幫助品牌快速拓展客群，但長期來看，利潤增長跟不上訂單增長。飲品行業(yè)受益顯著但也面臨潛在風(fēng)險，如庫存管理能力和人力成本高企。正餐品類因客單價高、依賴堂食體驗，未從外賣大戰(zhàn)中獲得顯著收益。她預(yù)測這場大戰(zhàn)可能在夏季結(jié)束，最多持續(xù)至9月，平臺成本壓力、騎手成本不可持續(xù)以及需求季節(jié)性下滑是主要原因。

張新，內(nèi)蒙古鄂爾多斯市某中式快餐店老板，表示外賣大戰(zhàn)對小商家影響巨大。他需要根據(jù)不同平臺制定差異化套餐策略，但成本壓力增大。平臺活動要求商家必須參加滿減，否則降流量權(quán)重，導(dǎo)致利潤大幅下降。不同平臺的訂單量和顧客質(zhì)量差異明顯，抖音訂單量忽高忽低，差評率高。配送環(huán)節(jié)也存在問題，尤其是抖音的混合配送模式。張新希望平臺能更友好地對待商家，讓他們自主選擇活動力度，畢竟開館子是為了賺錢而不是湊平臺的訂單量KPI。