門店數(shù)量的變化反映了零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略調(diào)整及市場(chǎng)適應(yīng)能力。上半年統(tǒng)計(jì)的企業(yè)門店總數(shù)達(dá)6691家，較2024年末減少449家，新開227家門店，關(guān)店631家。聯(lián)華超市以3091家門店位居榜首，中百集團(tuán)現(xiàn)存門店1526家，家家悅1084家，中國(guó)順克隆最少，共39家。永輝超市門店變動(dòng)最大，從2024年末的775家凈減少至552家。開店數(shù)量方面，中百集團(tuán)新增89家門店，包括18家社區(qū)超市。整體來(lái)看，行業(yè)拓展節(jié)奏趨于保守，多數(shù)企業(yè)選擇減少甚至?xí)和Ｐ碌觊_拓。關(guān)店止損成為共識(shí)。永輝超市關(guān)閉門店最多，上半年關(guān)閉227家；中百集團(tuán)和聯(lián)華超市分別關(guān)閉177家和121家。

傳統(tǒng)商超面臨的危機(jī)主要來(lái)自外部沖擊和內(nèi)部因素。電商平臺(tái)與即時(shí)零售的分流效應(yīng)持續(xù)加劇，消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣加速向線上遷移。即時(shí)零售通過(guò)“線上下單、線下極速配送”的模式，提升了消費(fèi)者的便利性預(yù)期。此外，新興渠道如量販零食店和品牌折扣店憑借聚焦的品類、靈活的供應(yīng)鏈和競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)格迅速擴(kuò)張，進(jìn)一步壓縮傳統(tǒng)超市的盈利空間。從內(nèi)部看，許多門店硬件設(shè)施陳舊、動(dòng)線設(shè)計(jì)不合理，難以吸引年輕客群。租約到期也是重要因素，租金和人力成本攀升導(dǎo)致不少企業(yè)在租期滿后不再續(xù)約。

面對(duì)挑戰(zhàn)，各大商超明確了調(diào)整方向。一方面，關(guān)閉非核心區(qū)域低效虧損門店，改造留存門店，并開通線上業(yè)務(wù)。例如，中百完成多業(yè)態(tài)調(diào)改，來(lái)客數(shù)增長(zhǎng)明顯，并構(gòu)建線上業(yè)務(wù)矩陣；永輝超市調(diào)改開業(yè)門店共計(jì)124家，開通線上業(yè)務(wù)的調(diào)改門店達(dá)99家；家家悅上半年完成了30家門店的調(diào)改升級(jí)。另一方面，聚焦業(yè)態(tài)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，布局硬折扣店和中小型社區(qū)店。硬折扣店以低價(jià)優(yōu)質(zhì)為核心特點(diǎn)，契合消費(fèi)者對(duì)質(zhì)價(jià)比的追求。中百集團(tuán)和聯(lián)華超市都在積極孵化折扣業(yè)態(tài)。中小型社區(qū)店則因選址靈活、成本較低而具有優(yōu)勢(shì)。

超市行業(yè)正經(jīng)歷深刻的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。短期內(nèi)，關(guān)閉低效門店、控制成本是生存前提；中長(zhǎng)期則需通過(guò)業(yè)態(tài)創(chuàng)新、供應(yīng)鏈優(yōu)化和數(shù)智化轉(zhuǎn)型，重建線下體驗(yàn)、提升運(yùn)營(yíng)效率。未來(lái)商超的價(jià)值在于能否真正貼近消費(fèi)者，創(chuàng)造差異化的效率與體驗(yàn)價(jià)值。