二是新舊團隊融合的治理難題。 創(chuàng)業(yè)元老與新生代管理團隊的磨合,幾乎是所有民企在傳承過程中的普遍痛點。如何建立既能保持企業(yè)內(nèi)核,又不失創(chuàng)新活力的組織架構(gòu),是宗馥莉們面臨的巨大考驗。
三是在公司治理的合規(guī)層面。9月13日,杭州娃哈哈宏輝食品飲料有限公司的一份內(nèi)部文件流出,其中提及,自娃哈哈集團創(chuàng)始人離世后,公司一直努力推進解決各項歷史相關(guān)遺留問題。為維護“娃哈哈”品牌使用的合規(guī)性,公司決定從2026年新的銷售年度起,更換使用新品牌“娃小宗”。在現(xiàn)行股權(quán)架構(gòu)下,“娃哈哈”商標的使用,須獲得娃哈哈集團全體股東的一致同意,否則任何一方均無權(quán)使用。
目前,哪一方對于娃哈哈商標的使用具有決定權(quán),依然難以確定,但可能是宗馥莉決定另起爐灶的重要導(dǎo)火索。她創(chuàng)立的“娃小宗”能否再造輝煌,也值得關(guān)注。
但無論如何,宗馥莉的職務(wù)變動,為中國家族企業(yè)治理升級展現(xiàn)了一個觀察窗口。代際傳承不是終點,而是企業(yè)治理模式迭代的新起點。從世界范圍內(nèi),洛克菲勒家族、穆里耶茲家族等百年家族的延續(xù),依靠的正是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度,通過家族憲法、家族辦公室等機制,既保持家族對企業(yè)的控制,又確保專業(yè)人才為企業(yè)注入持續(xù)活力。
對于創(chuàng)業(yè)38載的娃哈哈來說,未來建立清晰的決策機制與權(quán)力過渡方案,比選定接班人更為關(guān)鍵。因此,宗馥莉的“進退”不是終點,當外界的目光不再聚焦在接班人或者創(chuàng)始人身上,娃哈哈才能真正完成現(xiàn)代化治理的蛻變。
更多內(nèi)容請下載21財經(jīng)APP
宗馥莉已于9月12日向娃哈哈集團有限公司辭去了公司法人代表、董事及董事長等相關(guān)職務(wù),這一變動已經(jīng)通過了集團股東會和董事會的相關(guān)程序
2025-10-10 22:34:25宗馥莉已經(jīng)辭職