安踏體育版圖再添一員。1月27日早間，安踏體育用品有限公司在港交所公告稱，1月26日，公司與Pinault家族的投資公司Groupe Artémis達成購股協(xié)議，收購全球運動品牌PUMA所屬公司PUMA SE 29.06%的股權(quán)。交易對價為15.055億歐元（不含稅），約合人民幣122.78億元。

公告指出，收購彪馬股權(quán)后，安踏將成為其最大股東。交易預計有望于2026年底前完成，但仍需要得到相關監(jiān)管部門批準及滿足慣例交割條件。此次股權(quán)收購資金全部來源于安踏集團的內(nèi)部自有現(xiàn)金儲備。交易完成后，安踏集團擬尋求向監(jiān)事會委派合適的代表，后者將與其他監(jiān)事會成員及員工代表密切協(xié)作，致力于保持彪馬深厚的品牌身份與基因。集團未來將審慎評估雙方是否有進一步深化合作關系的可能性。目前沒有對彪馬發(fā)起要約收購的計劃。

近年來，安踏集團執(zhí)行“單聚焦、多品牌、全球化”的發(fā)展戰(zhàn)略。從一家立足本土的運動品牌起步，通過多次收購，安踏集團已成為擁有十多個全球品牌、市值全球前三的多品牌體育用品集團，并進入全球化“深水區(qū)”。

截至1月27日收盤，安踏體育股價報77.9港元/股，漲2.03%，安踏體育市值超2000億港元。歐股彪馬股價盤前一度漲至21%。

PUMA成立于1948年，在運動、潮流、街頭風等多個領域具備獨特競爭力。作為有78年歷史的老牌運動品牌，其創(chuàng)始人與阿迪達斯的創(chuàng)始人原是親兄弟。1924年二人共辦鞋廠，但后因經(jīng)營分歧反目分家，哥哥創(chuàng)彪馬，弟弟立阿迪達斯，從此兩大品牌持續(xù)競爭。其間，彪馬的銷量一度能與耐克、阿迪達斯“掰手腕”，成為全球第三大體育品牌。但近年來，彪馬的全球排名開始下滑。

據(jù)Wind數(shù)據(jù)顯示，2021和2022年，彪馬業(yè)績處于數(shù)據(jù)高速增長期，營收增速同比超三成和兩成。但近年來業(yè)績有所承壓，2023年開始彪馬出現(xiàn)增收不增利的疲態(tài)，2025年陷入營收下滑和由盈轉(zhuǎn)虧的困境，2025年前三季度凈虧損超3億歐元。盡管如此，彪馬仍具有增長潛力，據(jù)品牌估值與增長咨詢公司GYBrand發(fā)布的《2025全球最具價值運動品牌報告》顯示，彪馬位列全球第五，落后于耐克、阿迪達斯、lululemon和安踏。

此次安踏的公告中提及，彪馬在專業(yè)運動及潮流市場的定位與安踏現(xiàn)有品牌布局高度互補。通過此次收購，有望提升其在全球體育用品市場的地位和品牌影響力。安踏集團董事局主席丁世忠強調(diào)，相信彪馬過去幾個月的股價并未充分反映其品牌所蘊含的長期價值。安踏對其現(xiàn)在的管理團隊和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有信心，未來雙方建立深厚信任，在高度共識的領域開展協(xié)作、優(yōu)勢互補，同時保持各自業(yè)務運營上的獨立性、紀律性和戰(zhàn)略清晰度，為該品牌的復興之路提供有益的支持。

鞋服行業(yè)品牌戰(zhàn)略咨詢專家程偉雄表示，安踏不斷收購國際品牌，這是中國品牌、企業(yè)與資本走向全球的積極嘗試。借助并購可推動安踏通過合并報表等沖擊全球運動品牌前三。若成功收購彪馬，將獲得能與耐克、阿迪達斯等直接抗衡的核心品牌，邁入多品牌全球化深水區(qū)。不過，安踏的“買買買”戰(zhàn)略挑戰(zhàn)同樣存在，多品牌調(diào)性差異較大，易出現(xiàn)內(nèi)部競爭、博弈的內(nèi)耗問題。

截至1月27日，就當前的市值而言，安踏體育市值為2179億港元，阿迪達斯市值為262億歐元，耐克市值為962億美元。耐克市值排名仍為第一，阿迪達斯第二，安踏第三。

具體來看業(yè)績，2025年上半年，安踏集團業(yè)績超市場預期，再創(chuàng)歷史新高，實現(xiàn)收入385.44億元，同比增長14.3%；股東應占溢利（不包括分占合營公司損益影響）同比上升14.5%至70.31億元。2025年上半年，阿迪達斯品牌全球?qū)崿F(xiàn)營收121.05億歐元，同比增長7.3%，在貨幣中性下同比增長14%（剔除Yeezy因素）；歸母凈利潤為7.98億歐元，同比增長121.4%。其中，中國市場去年上半年貢獻營收18.27億歐元，同比增長13%。

近年來，耐克業(yè)績面臨挑戰(zhàn)，尤其是中國市場業(yè)績?nèi)猿袎?，正等待復蘇。據(jù)耐克公司2026財年第二財季業(yè)績顯示，2026財年上半財年實現(xiàn)營收241.47億美元，同比增1%；實現(xiàn)凈利潤15.19億美元，同比降31%。其中上半財年大中華區(qū)收入同比降低13%，息稅前利潤同比降35%，是所有市場中降幅最大的地區(qū)。

安踏品牌始創(chuàng)于1991年，安踏體育在2007年于港交所主板上市。目前品牌組合包括安踏、FILA、DESCENTE、KOLON SPORT、JACK WOLFSKIN、MAIA ACTIVE等，安踏體育公司也是亞瑪芬體育的最大股東，亞瑪芬集團旗下包括 Arc’teryx、Salomon、Wilson等品牌。

安踏管理層在2016年曾公開提出，2025年要做到千億規(guī)模，多品牌戰(zhàn)略是安踏成就千億規(guī)模的最重要戰(zhàn)略。通過快速占領細分市場，營造以多打少的局面，是中國運動品牌提升企業(yè)整體市場占有率的最有效手段。

2009年，安踏收購了意大利百年品牌斐樂在大中華區(qū)的商標和經(jīng)營權(quán)，開啟中國企業(yè)的全球化發(fā)展之路。最初，安踏集團在國際化之路上扮演著要在中國本土做好國際品牌的角色。2016年和2017年，安踏與日本運動品牌迪桑特，韓國品牌可隆體育分別成立合資公司，控股大中華地區(qū)。國際化的第一步，是這些發(fā)源于海外的品牌在中國市場重新定位、重塑渠道。

其中，斐樂在過去的十年中將品牌營收增長至近300億元；迪桑特與可隆等垂類品牌憑借專業(yè)定位與高店效成為增長引擎。以“現(xiàn)金奶?！膘硺窞槔?，2009年被收購時，斐樂在財務數(shù)據(jù)上很不好看，此后用五年時間實現(xiàn)了盈利。其間安踏集團多次強調(diào)對斐樂要“品牌定位”和“能力重建”，將其定位為“時尚+運動”的高端菁英路線，從門店選址、形象重構(gòu)到團隊重建、商品規(guī)劃，全面自營、深度轉(zhuǎn)型等進行重塑，斐樂的門店店效隨之高漲。斐樂的成功，還離不開安踏對DTC模式的重金押注。此前，安踏管理層就曾指出，從斐樂品牌開始全直營零售模式，讓從品牌到商品做出更快的反應。對于安踏而言，其邏輯是掌控了終端才能掌控品牌，讓品牌步入發(fā)展的快車道。

不過，此前斐樂在發(fā)展巔峰時期一度為安踏貢獻了近一半的利潤，但近年來營收增速呈現(xiàn)波動趨勢，業(yè)績占比逐漸下滑。2019年至2024年，F(xiàn)ILA的年度收入增速分別為73.9%、18.1%、25.1%、-1.4%、16.6%、6.1%。2024年年度業(yè)績會上，安踏集團稱“FILA正處于最關鍵的變革期”。

安踏的全球化之路的第二程，便是走出去經(jīng)營全球品牌。2019年，以安踏集團牽頭的財團以46.6億歐元的價格收購了高端體育品牌集團亞瑪芬體育。與過去只經(jīng)營中國市場不同，安踏成為了亞瑪芬的全球控股方，負責的不再只是某個區(qū)域的生意，而是整個品牌的全球資源配置、經(jīng)營路徑與文化融合。當時，安踏集團對亞瑪芬旗下的品牌給予了充分的授權(quán)，亞瑪芬此后專注于全球三大市場及三大主品牌業(yè)務，旗下品牌還在中國市場開設直營店，并在全球各地推廣。

從經(jīng)營業(yè)績來看，亞瑪芬體育在并購前呈現(xiàn)低單位數(shù)增長，目前旗下多個知名品牌業(yè)績實現(xiàn)大增。2024年，亞瑪芬體育在私有化后重新在美國上市，市值一度突破200億美元，當年的年度業(yè)績創(chuàng)新高并實現(xiàn)扭虧為盈。鑒于持續(xù)的增長勢頭，亞瑪芬在去年第三季度財報中再次上調(diào)了2025年業(yè)績指引，預計年度收入增長23%至24%。

不過，此前以始祖鳥品牌為核心的業(yè)務一直是亞瑪芬的增長引擎，但近一年的增速逐漸放緩。以薩洛蒙為核心品牌的山地戶外服飾業(yè)務，營收增速已連續(xù)兩個季度超過以始祖鳥為核心品牌的戶外功能性服飾業(yè)務，去年第三季度也首次成為亞瑪芬集團貢獻最多營業(yè)利潤的業(yè)務。

除了將國際品牌收入囊中，安踏的野心還不止于此。其國際化的第三步，就是要做世界的安踏，讓中國的安踏品牌走出去。2025年，安踏提出東南亞“千店計劃”，去年上半年安踏品牌東南亞接近翻倍增長，期內(nèi)新增的美國線下業(yè)務和中東的業(yè)務也開始做貢獻，拉動上半年海外流水同比增超150%。

從斐樂開始，安踏集團在接下來的十余年里接連出手。近年來，安踏集團的收購節(jié)奏不斷加快。2023年10月收購女性運動品牌瑪伊婭超七成股權(quán)。2025年4月收購德國戶外品牌狼爪。2025年8月，與韓國時尚集團MUSINSA成立合資公司。

“集團絕不會追逐短期利益。安踏體育自2007年上市以來股票價值帶來近20倍的回報，集團關注的是為所有利益相關方帶來長久福祉。”在2025年半年報中，安踏集團董事局主席丁世忠指出，堅信差異化、互補性強的多品牌組合是集團持續(xù)增長的核心引擎，將堅定地強化現(xiàn)有品牌，深挖增長潛質(zhì)并繼續(xù)推進戰(zhàn)略性并購。并購戰(zhàn)略會優(yōu)先考慮符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，聚焦兩類機會：一是，收購具有強品牌價值和基因的品牌，通過戰(zhàn)略重塑實現(xiàn)價值躍升；二是，投資高潛質(zhì)的新興品牌，在早期建立合作，探索共同成長。

業(yè)內(nèi)分析指出，安踏打破了傳統(tǒng)全球體育巨頭“單品牌、多品類”的路徑依賴，開創(chuàng)了“多品牌差異化”的戰(zhàn)略格局，每個品牌擁有獨立定位、文化與運營，同時共享集團中后臺資源。安踏集團旗下各品牌市場定位具有差異化，此次收購后基本覆蓋全品類，包括專業(yè)運動、高端時尚運動、戶外運動、女子運動、兒童運動、潮流運動等。

并購后“多點孤島”問題也是不少集團面臨的常態(tài)，構(gòu)建品牌生態(tài)或是解決的關鍵。安踏集團的每個品牌CEO都必須對品牌的盈虧負責，總部不做替代決策，但會評估“關鍵戰(zhàn)役”。意味著不是盯著流程，而是聚焦在三個到五個關鍵結(jié)果導向上，整體強調(diào)品牌之間的互不干擾與資源共享并重，從而達成戰(zhàn)略共識。

對于安踏的收購戰(zhàn)績，程偉雄進一步指出，斐樂的成功有目共睹，但如今已顯現(xiàn)瓶頸；迪桑特和克隆雖有潛力，其成功卻不足以替代斐樂；始祖鳥業(yè)績看似亮眼，去年卻因公關與質(zhì)量問題等，給自身及母公司亞瑪芬體育的全球布局帶來一定沖擊。此外，亞瑪芬在歐美市場的經(jīng)營也面臨諸多挑戰(zhàn)，并非一帆風順。不過，從當下運動戶外風格的市場趨勢來看，安踏的多品牌布局仍值得肯定，整體可視為成功，“一家企業(yè)打造一個成功品牌已屬不易，能接連培育或收購多個成功品牌，更是難能可貴。這既離不開創(chuàng)始人丁世忠的遠見，也與其清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃、完善的組織體系密不可分?！?/p>

近年來，安踏的多品牌及DTC戰(zhàn)略在中國市場取得成功后，也有越來越多的中國品牌開始嘗試多品牌運營，嘗試DTC零售模式，也使中國市場逐步成為大量全球性體育品牌活躍度和增速表現(xiàn)不錯的區(qū)域市場。手握眾多品牌的安踏，本質(zhì)已超越單純的品牌公司，更偏向一家投資公司。不過，安踏的“買買買”戰(zhàn)略并非所有品牌都可復制。若行業(yè)內(nèi)普遍跟風收購，易在國際市場引發(fā)惡性競價、相互傾軋，不利于中國資本的全球化布局。