華裕能親自擔(dān)任兩個核心崗位,足見重視程度。
他在高鑫并不領(lǐng)酬金,底色依然是投資人,而非零售操盤手。德弘的核心目標(biāo),就是改造好大潤發(fā),賣個好價錢,以“買入-改造-溢價出售”模式獲得資本收益。
“唯有通過投后管理實現(xiàn)價值創(chuàng)造,才是真正的并購,否則僅是買賣交易?!本蛨F(tuán)隊的并購邏輯,德弘成員王瑋如此闡述。
華裕能團(tuán)隊,經(jīng)手過的“太陽谷”項目,就是如此。
太陽谷本是嘉吉動物蛋白業(yè)務(wù),此前連虧10年,德弘對其進(jìn)行精細(xì)化運營,收購首年即扭虧為盈,2025年成功出售給圣農(nóng)發(fā)展。
項目歷時才兩年,即回收超13億現(xiàn)金。
無論體量或者運營難度,高鑫挑戰(zhàn)要大許多,也將極大考驗華裕能的能力和意志。
漸進(jìn)改革
入主一年來,華裕能推動的大潤發(fā)改革,已慢慢在落地。
在業(yè)態(tài)上,高鑫計劃通過“大超+中超+前置倉+會員店”的組合,契合不同消費場景。未來三年,將線上業(yè)績占比提升至40%-50%。
其核心的門店調(diào)改,主要聚焦商品力差異化提升。
華裕能規(guī)劃的舉措,涉及推動新品上市、汰換滯銷品,精簡同質(zhì)化品項,升級生鮮加工能力,深化與本地老字號的特色融合。
目前,管理層釋放的信號,多是正面的。