此后，KELLYONE推出了多款產(chǎn)品，并邀請(qǐng)陳坤、王一博為品牌代言。盡管聲量很高，但銷量并未達(dá)到預(yù)期。有媒體報(bào)道，KELLYONE的產(chǎn)品經(jīng)常賣不出去，最終被公司當(dāng)作員工福利發(fā)放；經(jīng)銷商即便被要求強(qiáng)制進(jìn)貨，也往往選擇將其作為禮品送人，而非真正鋪貨銷售。進(jìn)入2025年，隨著娃哈哈內(nèi)部權(quán)力格局變化，宗馥莉的精力逐漸從KELLYONE上抽離，品牌陷入停擺。

2025年9月，宗馥莉辭去娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)等核心職務(wù)，將重心轉(zhuǎn)移到宏勝集團(tuán)。宏勝成立于2003年，從娃哈哈代工廠起步，在宗馥莉二十年的耕耘下，已成為覆蓋飲料上下游全產(chǎn)業(yè)鏈的巨頭。同年，她推出全新品牌“娃小宗”，宣布宏勝系經(jīng)銷商將不再代理娃哈哈，改賣娃小宗。然而，市場(chǎng)的反應(yīng)并不積極，許多經(jīng)銷商不愿為一個(gè)市場(chǎng)認(rèn)知幾乎為零的新品牌承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)?！巴扌∽凇敝淮嬖诹?1天便草草收?qǐng)觥?/p>

2025年11月，宗馥莉重新出任宏勝集團(tuán)法定代表人，重掌核心權(quán)力。她選擇以宏勝為基礎(chǔ)設(shè)施，重新測(cè)試獨(dú)立的市場(chǎng)可能性。果然啵啵選擇了務(wù)實(shí)的定價(jià)策略，300毫升3元的定價(jià)與娃哈哈的大眾飲料處于同一價(jià)格帶。渠道上，果然啵啵首先進(jìn)入的是叮咚買菜、小象超市這類即時(shí)零售平臺(tái)，以及線下便利店。有消費(fèi)者表示，在叮咚買菜下單純凈水時(shí)，竟然送了KELLYONE的蘇打水。這表明果然啵啵目前仍處于市場(chǎng)推廣的早期階段。

宏勝在2026年以來(lái)申請(qǐng)注冊(cè)多個(gè)商標(biāo)，體現(xiàn)出其系統(tǒng)性布局的意圖。然而，一款新品解決不了所有問(wèn)題，KELLYONE面臨的挑戰(zhàn)并未因換了定價(jià)策略而迎刃而解。過(guò)去，經(jīng)銷商被要求強(qiáng)制進(jìn)貨KELLYONE，卻因銷量慘淡而將其拱手相送；而在“娃小宗”事件中，宗馥莉?qū)?jīng)銷商體系造成的信任損耗也不輕。這一次，宏勝能否以更穩(wěn)健、更誠(chéng)信的合作模式重新凝聚渠道力量，是決定KELLYONE能否真正鋪開的關(guān)鍵變量。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局已今非昔比，無(wú)糖飲料賽道早已紅海翻涌，各類區(qū)域性網(wǎng)紅飲料層出不窮。中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬認(rèn)為，宗馥莉?qū)δ贻p消費(fèi)群體的碳酸飲料需求持樂(lè)觀判斷，邏輯本身并無(wú)問(wèn)題，但關(guān)鍵在于差異化和產(chǎn)品力。新零售對(duì)產(chǎn)品力、渠道力、整合力、品牌力的要求都非常高，不是單一問(wèn)題，而是體系問(wèn)題。

切割從來(lái)不是沒(méi)有代價(jià)的。宏勝內(nèi)部承壓，多位高管離職或被免職。宗馥莉親自接管營(yíng)銷中心，這意味著她將在沒(méi)有原有核心團(tuán)隊(duì)支撐的情況下，獨(dú)自承擔(dān)渠道重建和品牌突圍的壓力。經(jīng)銷商則面臨更嚴(yán)苛的考核和更高的業(yè)績(jī)指標(biāo)，有人悄然離開，有人直接被清出門外。老員工也備受煎熬，娃哈哈集團(tuán)員工陸續(xù)被要求終止合同，轉(zhuǎn)而與宏勝簽訂勞動(dòng)合同，收入大幅減少。數(shù)十名員工向法院提起訴訟，維權(quán)意愿強(qiáng)烈。

此外，宗馥莉?qū)⑼薰瘓F(tuán)的員工、生產(chǎn)、銷售渠道等資源轉(zhuǎn)移至宏勝集團(tuán)，并銷售娃哈哈產(chǎn)品，但未支付商標(biāo)使用費(fèi)。國(guó)資方認(rèn)為宏勝集團(tuán)需要支付商標(biāo)使用費(fèi)，否則影響娃哈哈集團(tuán)的收入和利潤(rùn)。宗馥莉還曾試圖將“娃哈哈”系列商標(biāo)轉(zhuǎn)讓至自己控股的公司名下，此舉觸及了國(guó)資相關(guān)法律邊界。家族內(nèi)部也開始互相挖墻腳，宗慶后的胞弟推出品牌“娃小智”，直接與宗馥莉的新品牌搶渠道和人心。

宗馥莉走了父親從未走過(guò)的路，但她不知道有些東西是印不上去的。