在紛繁蕪雜的商業(yè)競爭中，簡單有時候反而成了一種逆流而上的力量。因為吃是跨越地域、民族、年齡等差異的人類共同需求，因而有了好吃、識別度高產(chǎn)品的馬迭爾，便能夠與不同地方、不同文化、不同生活方式的消費(fèi)者，快速建立緊密的聯(lián)系，并在當(dāng)?shù)卦赂鶃?，和諧融入當(dāng)?shù)厝说纳睢?/p>原標(biāo)題：聚焦東北經(jīng)濟(jì)脫困：與其坐等外援 不如下炕出走

——走出去意識——

品牌生存延續(xù)的前提

當(dāng)前，我國的老字號群體普遍遭遇發(fā)展困境。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計，半數(shù)以上的老字號處于自生自滅的狀態(tài)，只有近10%的發(fā)展尚屬優(yōu)良。

在尹杰看來，老字號發(fā)展滯后的根源，主要在于“品牌老化”，而造成品牌老化的主要原因，是企業(yè)的經(jīng)營意識不足。目前，絕大多數(shù)老字號還是等待消費(fèi)者上門的“坐商”理念，不能及時轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶猩獭币庾R。另外，單一的店鋪模式或牌匾模式，嚴(yán)重制約了老字號“店鋪品牌”向“產(chǎn)品品牌”的轉(zhuǎn)型升級，威脅著老字號品牌的生存與延續(xù)。

“電商經(jīng)濟(jì)帶來了中國市場全球化程度的加深，每個品牌都必須開始與全世界涌來的替代品展開競爭，不可能再想守著自己的一方故土，被動茍活?！币軐Ξ?dāng)前形勢的分析，基于多年品牌市場的觀察研究。

可以說，能否“走出去”，已經(jīng)不僅僅是東北企業(yè)脫困的抉擇，也是整個老字號群體面臨的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。身兼兩個角色的馬迭爾冰棍，用實際行動作出了回答。

——高端的路線——

品牌檔次提升的策略

為了走出哈爾濱，馬迭爾嘗試性地在沈陽和大連開了3家店。上海拿到授權(quán)的經(jīng)營者在上海南京路開了3個小窗口，這3個小窗口在節(jié)假日的日均銷售額達(dá)到18萬元。這些嘗試給了馬迭爾底氣。最終，馬迭爾將北京市場定位為走出東北的第一步。

2012年，北京奧奇樂工貿(mào)有限公司開始與馬迭爾集團(tuán)進(jìn)行合作，并簽署了《商標(biāo)使用許可合同書》。后來，又簽署了合資協(xié)議，馬迭爾成為中國首個完成混合所有制經(jīng)濟(jì)改革的“中華老字號”。

2013年11月，馬迭爾在北京前門大街開了第一家店，并花費(fèi)重金聘請意大利米蘭商學(xué)院重新為產(chǎn)品設(shè)計商標(biāo)和外包裝，并對門店風(fēng)格進(jìn)行了統(tǒng)一。在產(chǎn)品品類上，在北京設(shè)立生產(chǎn)基地后，又開發(fā)了8個冰棍系列的新品。

如今，馬迭爾已在北京、青島、蘇州、杭州和深圳等地開設(shè)了加盟店。

值得一提的是，馬迭爾在店鋪的選址上，都遵循一個原則——商圈 商業(yè)綜合體，堅持不進(jìn)超市和住宅區(qū)。馬迭爾的開店策略，顯然更有利于提升品牌的檔次，其傳播也更加集中、聚焦和清晰。在品牌經(jīng)營的策略上，馬迭爾選擇了高端路線，更加符合當(dāng)前消費(fèi)升級的市場趨勢。

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技術(shù)研發(fā)支撐冰棍自然健康

馬迭爾打算未來5年內(nèi)在中國布局上千家門店。北京馬迭爾食品有限公司董事長李永清說，基于國企性質(zhì)的馬迭爾集團(tuán)參與了混合所有制經(jīng)濟(jì)改革，加上此前一些小范圍嘗試大獲成功，馬迭爾集團(tuán)才下決心讓旗下食品板塊走出哈爾濱，讓馬迭爾成為全國品牌。

考慮到冷鏈成本、品質(zhì)控制等因素，2012年北京馬迭爾食品有限公司先是收購了北京密云一家食品工廠，一邊研發(fā)新品，一邊試水北京市場。馬迭爾在北京開業(yè)時，仍然保持哈爾濱馬迭爾冰飲店的“裸身”冰棍風(fēng)格，沒有外包裝，但北京前門管理者不接受這種想保留原汁原味但容易引起食品安全誤會的裸裝產(chǎn)品，馬迭爾開始設(shè)計外包裝和商標(biāo)。在推廣上，則以自然、健康為宣傳切入點(diǎn)。

李永清稱，為了控制質(zhì)量，對加盟商的要求會較為苛刻。目前馬迭爾已經(jīng)跟德國的一家技術(shù)公司談了保溫盒技術(shù)合作，以便未來做線上業(yè)務(wù)時能夠保障配送過程中不出現(xiàn)品控問題。這種體積大概在1600立方厘米左右的暗紅色盒子，成本大概80元左右，可以循環(huán)使用。

如果馬迭爾以直營 加盟 渠道 電商的模式被證明成功，馬迭爾將以同樣方式更大區(qū)域進(jìn)行復(fù)制。而這些計劃的背后，更需要生產(chǎn)基地的支撐。文·本報記者 張夢然