想象一下，麥當(dāng)勞也會(huì)面臨業(yè)績的煩惱，這聽起來似乎不可思議。在2024財(cái)年第二季度，這家快餐巨頭的財(cái)報(bào)揭示了它的困境：營收相比前一年同期下滑了1.8%，達(dá)到64.9億美元，低于市場預(yù)期的66.1億美元；歸屬母公司凈利潤也從去年同期的23.1億美元縮水至20.22億美元。

面對這份不盡人意的成績單，麥當(dāng)勞高層決定采取行動(dòng)，聚焦于促銷策略以重振顧客的興趣，并考慮延長備受青睞的5美元套餐優(yōu)惠期。美國地區(qū)的表現(xiàn)尤其令人擔(dān)憂，連續(xù)四季的同店客流量下滑，低收入顧客群體的流失成為不爭的事實(shí)。麥當(dāng)勞美國公司總裁喬·埃林格在內(nèi)部備忘錄中的表態(tài)顯得頗為坦誠：“我們正在失去低收入消費(fèi)者?！?/p>

在這樣的背景下，人們不禁好奇，那些曾經(jīng)忠誠的消費(fèi)者群體，他們的消費(fèi)心理是否發(fā)生了變化？

盡管外界有疑問，但“低價(jià)策略”并未失效，只是市場競爭變得更加激烈，難度加大。漢堡王中國推出的“招牌漢堡，周周9.9元”活動(dòng)，就是例證之一，它以史上最低價(jià)吸引眼球。隨著消費(fèi)者的選擇日益豐富，麥當(dāng)勞和肯德基等傳統(tǒng)快餐品牌似乎不再那么無可替代。在大城市，人們能輕易找到價(jià)格親民的午餐選項(xiàng)，消費(fèi)水平較以往有所下降，消費(fèi)者的口味和需求也隨之變得更為挑剔。

麥當(dāng)勞中國首席增長官何亞彬在一次訪談中反思，過去十年，品牌生態(tài)環(huán)境的惡化和品牌資產(chǎn)的損耗，使得長期品牌建設(shè)變得困難。在快節(jié)奏的營銷環(huán)境中，如何維持品牌的長期價(jià)值，成為麥當(dāng)勞必須面對的課題。他強(qiáng)調(diào)，麥當(dāng)勞始終堅(jiān)持提供高質(zhì)量、新鮮、便捷且高性價(jià)比的產(chǎn)品，這些核心價(jià)值與當(dāng)下消費(fèi)者的需求依然高度契合。

美國市場的5美元套餐實(shí)驗(yàn)取得了積極反響，不僅提升了銷量，還成功吸引了競爭對手的顧客。鑒于此，超過93%的麥當(dāng)勞餐廳決定延長這一優(yōu)惠的實(shí)施期限。盡管如此，麥當(dāng)勞所面臨的競爭壓力并未減輕，因?yàn)槭袌錾嫌楷F(xiàn)了更多提供相似價(jià)值主張的競爭對手。

在這樣的環(huán)境下，品牌是否成為了一種負(fù)擔(dān)？答案并非如此絕對。盡管白牌商品的興起顯示了消費(fèi)者對性價(jià)比的追求，但多數(shù)白牌商家內(nèi)心深處仍渴望成長為品牌。品牌效應(yīng)，如同麥當(dāng)勞所象征的，依然能夠吸引消費(fèi)者，盡管它不得不在當(dāng)前市場中以更加精簡的優(yōu)勢來吸引顧客。

對于其他餐飲品牌，如何在瞬息萬變的市場中站穩(wěn)腳跟？一些品牌開始嘗試新的商業(yè)模式，如太二酸菜魚與美團(tuán)合作推出的外賣“衛(wèi)星店”，以及眾多餐飲企業(yè)涉足早餐市場，以低至1.5元的早餐吸引顧客，盡管這種方式的盈利能力值得商榷，但它展示了企業(yè)在尋求增長和效率提升上的創(chuàng)新嘗試。

然而，這一切背后的“內(nèi)卷式”惡性競爭引人深思。長期的價(jià)格戰(zhàn)不僅傷害了企業(yè)，也可能導(dǎo)致消費(fèi)者形成等待更低價(jià)格的購買習(xí)慣，不利于整個(gè)消費(fèi)市場的健康發(fā)展。對此，政策層面已提出需加強(qiáng)行業(yè)自律，避免過度競爭。麥當(dāng)勞等企業(yè)則在準(zhǔn)備迎接可能持續(xù)全年的行業(yè)挑戰(zhàn)，培養(yǎng)長期發(fā)展的眼光。

最終，走出價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，需要行業(yè)內(nèi)外的共同努力，構(gòu)建更加健康、可持續(xù)的消費(fèi)生態(tài)，讓品牌和消費(fèi)者都能從中受益。