庫迪咖啡從店中店的“寄生”式擴(kuò)張，到開設(shè)便利店與全家、羅森競爭，似乎在挑戰(zhàn)瑞幸的地位。然而，這種模式可能最終傷害的是加盟商的利益。

庫迪宣布全面升級“觸手可及”計劃，正式進(jìn)軍便利店市場。他們希望通過低價咖啡等熱銷品類吸引顧客，再推銷包子、午餐盒飯和熱鹵小吃等熱食產(chǎn)品，覆蓋全時段高頻需求。例如，北京一些試水門店推出13.9元的獅子頭套餐，直接對標(biāo)沙縣小吃；2.5元的鮮肉包價格也極具競爭力。庫迪首席策略官李穎波表示，庫迪將憑借品牌、品類和數(shù)字化管理優(yōu)勢，賦能便利店行業(yè)，提升單店收入。但這一模式忽略了其他便利店早已涉足咖啡業(yè)務(wù)的事實，如全家的“湃客咖啡”，羅森的“LC咖啡”以及711的現(xiàn)磨咖啡品牌“7cafe”。

庫迪采用聯(lián)營模式而非傳統(tǒng)加盟模式，不收取加盟費或品牌使用費，而是在門店盈利后按比例收取服務(wù)費。此外，庫迪計劃通過“翻牌”非品牌便利店、夫妻店實現(xiàn)快速擴(kuò)張。李穎波認(rèn)為，中國便利店市場頭部集中但整體分散，為庫迪提供了很大的想象空間。然而，這些未品牌的便利店位置較偏，消費主力并非寫字樓里的白領(lǐng)，精細(xì)化管理和品質(zhì)保證成為難題。

庫迪的開店速度遠(yuǎn)低于預(yù)期。數(shù)據(jù)顯示，2023年庫迪開店數(shù)達(dá)到6518家，2024年降至4153家，而瑞幸同期新開門店數(shù)量分別為8034家與接近7000家。庫迪還出現(xiàn)了“閉店潮”，部分城市門店收縮。有報道稱，新加坡和馬來西亞的第一家?guī)斓祥T店疑似倒閉。虧損是關(guān)店的主要原因，日均出杯量低于200杯的門店難以盈利，許多門店日銷量不足100杯。投入50萬元后無法回本，導(dǎo)致部分聯(lián)營商選擇翻牌為瑞幸。

相比之下，瑞幸通過減緩新店對老店的分流影響，提升單店運營效率，并不斷推出新品。當(dāng)前，瑞幸單店日均杯量穩(wěn)定在430杯左右，杯單價接近14元。2024年，其單店營業(yè)利潤率恢復(fù)至約19.6%的平均水平，公司實現(xiàn)核心經(jīng)營利潤10億。瑞幸通過大規(guī)模產(chǎn)地直采和自建烘焙工廠，使得原材料成本顯著低于行業(yè)平均水平，進(jìn)一步鞏固競爭優(yōu)勢。品牌形象上，瑞幸通過高頻聯(lián)名營銷和穩(wěn)定的產(chǎn)品創(chuàng)新，增強(qiáng)了客戶粘性。

庫迪成立時間不長，卻習(xí)慣于冒險。無論是發(fā)起的9.9元價格戰(zhàn)還是瘋狂擴(kuò)張規(guī)模，始終以挑戰(zhàn)者的身份攪局咖啡行業(yè)。闖入便利店賽道的庫迪面臨更激烈的競爭。目前，庫迪的SKU管理相對業(yè)余，熱食僅20余款，而全家便當(dāng)品類超50種，且每周更新機(jī)制使商品年更新率高達(dá)70%。庫迪正在搭建專門的便利店供應(yīng)鏈體系，但冷鏈物流體系尚未完全建成，導(dǎo)致鮮食損耗率超過行業(yè)平均水平。

庫迪選擇“翻牌非品牌便利店”的捷徑，但多數(shù)夫妻店已與美宜佳、芙蓉興盛等區(qū)域龍頭綁定。庫迪的“零加盟費”誘惑，在成熟的鮮食供應(yīng)鏈壁壘前，效果尚待檢驗。庫迪便利店的盈利模式和運營邏輯尚未跑通，倉促擴(kuò)張可能埋下隱患。已有先例顯示，此前的“店中店”模式因選址混亂導(dǎo)致品牌形象受損，早餐面點雖短暫拉升客單價，卻因配送時效問題引發(fā)投訴。

庫迪創(chuàng)始人陸正耀曾是瑞幸創(chuàng)始人，因財務(wù)造假事件飲恨出局。從創(chuàng)立庫迪的第一天起，與瑞幸的競爭就開始了。庫迪模仿瑞幸產(chǎn)品，甚至內(nèi)部判斷好門店的標(biāo)準(zhǔn)是附近有瑞幸。這場戰(zhàn)爭從咖啡延伸到便利店生態(tài)時，庫迪的短板愈發(fā)明顯。商業(yè)史上從未有品牌能靠“流血擴(kuò)張”建立護(hù)城河。庫迪若不能盡快在速度與質(zhì)量之間找到平衡，資本耐心耗盡、加盟商信心崩塌之時，其5萬店的狂想或?qū)⒒癁榕萦啊?/p>