2025年10月1日，孟晚舟將正式接任華為輪值董事長(zhǎng)，主持公司董事會(huì)及常務(wù)委員會(huì)工作。這一人事變動(dòng)是華為多年輪值制度的自然結(jié)果。外界關(guān)注的重點(diǎn)已經(jīng)從誰(shuí)上任轉(zhuǎn)向?yàn)楹稳绱嗽O(shè)計(jì)。這不僅是高管更替，更是華為獨(dú)特治理結(jié)構(gòu)的一次公開(kāi)演示。

華為的輪值董事長(zhǎng)制度正式確立于2018年，但其源頭可追溯至2004年。當(dāng)時(shí)，公司引入外部顧問(wèn)梳理管理架構(gòu)，發(fā)現(xiàn)決策中樞空缺。創(chuàng)始人任正非不愿長(zhǎng)期執(zhí)掌大權(quán)，于是啟動(dòng)了由八位高管輪流擔(dān)任執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)（EMT）主席的機(jī)制。2011年，這一模式升級(jí)為輪值CEO制度，由三位核心高管輪流執(zhí)掌公司。2018年，制度再次演進(jìn)為輪值董事長(zhǎng)制度，延續(xù)至今。

這一制度的誕生源于任正非對(duì)企業(yè)“永續(xù)”的深刻思考。他擔(dān)心企業(yè)命運(yùn)系于一人之身，一旦決策失誤，可能萬(wàn)劫不復(fù)。輪值制度的設(shè)計(jì)初衷是為了防范這種風(fēng)險(xiǎn)，既避免權(quán)力過(guò)度集中，也防止傳位引發(fā)的內(nèi)部動(dòng)蕩。通過(guò)讓多位高管輪流掌舵，華為試圖建立一種“集體接班”的機(jī)制，確保公司不依賴任何單一人物。

輪值董事長(zhǎng)在六個(gè)月的任期內(nèi)為公司最高負(fù)責(zé)人，全面主持董事會(huì)，統(tǒng)籌戰(zhàn)略方向與重大決策?，F(xiàn)任輪值董事長(zhǎng)徐直軍將于2025年9月30日結(jié)束任期，隨后由孟晚舟接棒。三人輪值順序固定，循環(huán)往復(fù)，不依賴選舉或投票。輪值期間擁有最高決策權(quán)，但所有重大事項(xiàng)仍需在董事會(huì)集體框架下討論決定。這種設(shè)計(jì)既賦予領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威，又保留了集體制衡。

在華為的治理結(jié)構(gòu)中，輪值董事長(zhǎng)實(shí)際上承擔(dān)了傳統(tǒng)CEO的職能。公司不再設(shè)固定CEO，輪值董事長(zhǎng)即為“集體CEO”的體現(xiàn)。董事會(huì)不以股東利益為最高目標(biāo)，而是堅(jiān)持“以客戶為中心”，驅(qū)動(dòng)員工奮斗。輪值董事長(zhǎng)由董事會(huì)任命，向董事會(huì)負(fù)責(zé)，與非輪值的高管共同構(gòu)成核心決策層。即便不在任，徐直軍、胡厚崑等人仍深度參與戰(zhàn)略討論與干部管理，形成“在位與不在位”的協(xié)同機(jī)制。

這一制度的實(shí)際成效在華為近年來(lái)的發(fā)展中可見(jiàn)一斑。2023年，華為在全球面臨多重壓力的背景下，實(shí)現(xiàn)銷售收入約7042億元，同比增長(zhǎng)近10%。這種韌性部分歸功于輪值制度帶來(lái)的戰(zhàn)略靈活性。每位輪值領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)結(jié)合自身專長(zhǎng)推動(dòng)變革。孟晚舟在財(cái)務(wù)與數(shù)字化領(lǐng)域的深厚積累，正是她此次輪值的重要資本。她自2003年起主導(dǎo)建立全球統(tǒng)一的財(cái)經(jīng)體系，推行IFS變革，使精細(xì)化管理成為華為增長(zhǎng)的關(guān)鍵支撐。

輪值制度極大鍛煉了高管團(tuán)隊(duì)。郭平、徐直軍、胡厚崑、孟晚舟等人均在輪值中積累了全面的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。這種“以賽帶練”的模式為華為培養(yǎng)了復(fù)合型管理人才，避免了接班人斷層的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，集體決策機(jī)制促進(jìn)了跨部門(mén)協(xié)作，減少了“山頭主義”，增強(qiáng)了組織凝聚力。在應(yīng)對(duì)美國(guó)制裁等重大危機(jī)時(shí)，這種集體智慧展現(xiàn)出強(qiáng)大的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

然而，制度并非完美。外界對(duì)其效率與責(zé)任歸屬的質(zhì)疑始終存在。六個(gè)月的任期較短，許多戰(zhàn)略項(xiàng)目需跨周期推進(jìn)，一旦效果不佳，責(zé)任難以界定。重大決策需多方協(xié)商，可能影響響應(yīng)速度，尤其在緊急情況下。任正非曾坦言，輪值制度是在找不到更好辦法時(shí)的權(quán)宜之計(jì)，這引發(fā)了外界對(duì)其長(zhǎng)期性的猜測(cè)：它是否只是接班人機(jī)制的過(guò)渡安排？

值得注意的是，這一制度的成功高度依賴華為獨(dú)特的文化土壤。德邦、阿里大文娛等企業(yè)曾嘗試模仿，卻因缺乏配套機(jī)制而收效甚微。華為的輪值制度建立在“奮斗者文化”、強(qiáng)大的執(zhí)行力與任正非的權(quán)威之上。它不是簡(jiǎn)單的權(quán)力輪換，而是一套復(fù)雜的組織生態(tài)系統(tǒng)。管理學(xué)者廖維評(píng)價(jià)：“未來(lái)誰(shuí)接班不重要，重要的是制度能持續(xù)運(yùn)行?！边@正是華為治理邏輯的核心。

孟晚舟的此次輪值不僅是個(gè)人職業(yè)生涯的延續(xù)，更是華為制度自信的體現(xiàn)。在全球科技競(jìng)爭(zhēng)加劇的背景下，企業(yè)治理的穩(wěn)定性愈發(fā)關(guān)鍵。華為用二十年探索出的這條路徑或許無(wú)法被簡(jiǎn)單復(fù)制，但它提供了一種可能：在創(chuàng)始人退場(chǎng)后，組織依然能依靠制度的力量保持方向與韌性。這或許是比任何技術(shù)突破都更深遠(yuǎn)的創(chuàng)新。