硅谷人形機器人創(chuàng)業(yè)公司倒閉意味啥 行業(yè)進入“算賬階段”！硅谷的人形機器人創(chuàng)業(yè)公司 K-Scale Labs 倒閉了。這家公司雖然沒有 Figure 或特斯拉 Optimus 那樣的高調發(fā)布和曝光，但在硅谷內部，K-Scale 的工程激情、開源勢能和可展示的 demo 一度被視為機器人創(chuàng)業(yè)的黃金組合。

然而，當原型機終于打磨出來時，市場環(huán)境已經改變。原本愿意為“宏大愿景”買單的投資人開始關注實際問題：機器人賣給誰？成本結構能否支撐？有沒有現(xiàn)金流？最終，公司因融資斷裂、團隊解散而停止運營。K-Scale 的倒下不僅是一個普通創(chuàng)業(yè)公司的失敗，更像是一個行業(yè)信號：在硅谷，人形機器人的敘事正在從“夢想階段”進入“算賬階段”。

年初朱嘯虎曾判斷，許多人形機器人公司 CEO “都是自己想象出來客戶”，因此會“批量退出”。當時引來不少批評，但如今，K-Scale 的倒閉似乎驗證了他的觀點。

K-Scale 在圈內快速被人認識，是因為它選擇了一條與眾不同的路——做“開源的人形機器人”。行業(yè)內不少公司走封閉路線，但 K-Scale 在宣布關閉時選擇了一次性公開全部硬件設計與開發(fā)工具，把自己的機器人項目徹底開源。因此，在技術社區(qū)里，K-Scale 仍像一顆冒出來的新星：體量不大，卻野心不小，帶著一點“硅谷老黑客精神”的味道。

2024 年，Benjamin Bolte 離開了 Meta，創(chuàng)立了 K-Scale。他的履歷符合“機器人獨角獸創(chuàng)始人”的典型畫像：曾在特斯拉寫過 Optimus 的核心視覺模型代碼，在 Meta 做過機器人自學習研究。加入他的兩位聯(lián)合創(chuàng)始人也助力 K-Scale 獲得 YC 的 50 萬美元種子融資。同年，K-Scale 又獲得 Fellows Fund 領投的 400 萬美元種子輪；隨后 Nat Friedman 和 Daniel Gross 再追加 25 萬美元；濤濤車業(yè)全資子公司也投了 200 萬美元并簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。

許多硅谷創(chuàng)業(yè)故事都從車庫開始，但 K-Scale 的版本更極端。他們租下一棟 Atherton 的大房子，把車庫改成打印間，主屋變成裝配區(qū)。團隊成員睡在衣帽間、閣樓、臨時隔間里，作息固定為早十點到凌晨三點。Bolte 后來形容這是一種“過濾機制”，能留下真正愿意把生活押給機器人的人。K-Scale 的使命感在這種壓縮空間的節(jié)奏里迅速成形——他們想“讓機器人真的賣給真實用戶”。

K-Scale 的產品策略在最初顯得非常反常識。不是先做高性能的大機器人，而是從一個售價不到 1000 美元、只有 46 厘米高的小家伙開始：Z-Bot。它便宜、可編程、對開發(fā)者友好，甚至在黑客松上因為一個 dab 動作被人拍視頻、傳到微信上而引發(fā)話題。在美國市場，小型人形機器人這一細分領域尚未形成強本土供應體系，而中國公司憑借供應鏈優(yōu)勢和規(guī)?；瘽摿ρ杆籴绕?，正在搶占先機。比如像 Unitree 的 G1、AgiBot 等低價但功能強的機器人已成為趨勢。

正是在這種背景下，K-Scale 推出的 Z-Bot 才顯得尤為重要：它試圖填補美國本土在“小型人形機器人”上的空白，以更平易近人的價格和開放設計爭取被國內開發(fā)者和研究者采用。按這個邏輯，本來應該是 Z-Bot 先推向市場，再用現(xiàn)金流反哺更大的機器人。這個“先小后大”的路徑是穩(wěn)的，也是 K-Scale 唯一能走通的商業(yè)路線。

但 K-Scale 的命運并沒有按照這個邏輯展開。轉折點來自一次與投資人的交談。Bolte 被一種敘事誘惑所吸引——一位他十分敬重的 VC 告訴他，如果能讓更高級、售價 8999 美元的 1.4 米人形機器人 K-Bot 獲得 100 個預訂單，他們愿意給出 2000 萬美元的 A 輪融資。對于一個資源緊繃、團隊擴張、資金即將見底的創(chuàng)業(yè)公司，這樣的承諾幾乎像是一條能把 K-Scale 從“項目”變成“公司”的捷徑。

于是戰(zhàn)略出現(xiàn)了突變。Z-Bot 的優(yōu)先級被降到第二梯隊，團隊開始把最核心的資源集中在 K-Bot 上。理由聽上去也很硅谷：大機器人更像“嚴肅公司”，更像 Figure、特斯拉那種能講 10 億美元故事的公司；Z-Bot 太便宜，可能會讓人認為 K-Scale 是一家“玩具公司”。Bolte 后來坦言：“這是重大失誤……可能是首要的失誤?！毕啾容^于小機器人，“大機器人特別難出貨，成本也特別高”。

在這里，K-Scale 的敘事與現(xiàn)實第一次出現(xiàn)分岔。敘事告訴他們：做大機器人，你才能站到行業(yè)故事里?，F(xiàn)實卻在悄悄提醒：你真正能賣出去的，可能是 Z-Bot。團隊內部繼續(xù)保持著高強度節(jié)奏。K-Bot 的執(zhí)行器、結構件、附件系統(tǒng)被反復迭代，房子里常年亮著燈。Z-Bot 依然有更新，但它不再是公司的“未來”。

在表面上，這是一個技術團隊全速運轉的狀態(tài)；但在底層結構里，它已隱含一種嚴重風險——公司所有的生存可能性，都被壓到了一個難以驗證的假設上：100 臺預訂單。而 Bolte 對融資的依賴程度，也隨著投入越多而越大。他多次公開強調“沒有錢就什么都做不下去”，把融資視為通往產品化的唯一道路。

可市場情緒并不按創(chuàng)業(yè)公司的節(jié)奏變化。當 K-Bot 終于準備推出時，投資人已經從“看 demo”切換到“看出貨量、看現(xiàn)金流”，VC 的承諾自然也沒有兌現(xiàn)。層層疊加的結果是：Z-Bot 沒有來得及商業(yè)化，K-Bot 受限于供應鏈能力陷入量產困境，融資換不到，工程師開始離開，團隊文化迅速瓦解。不是技術失敗，也不是產品失敗，而是節(jié)奏、敘事與現(xiàn)金流三者之間錯位之后的不可逆。

K-Scale 的倒閉不僅是硅谷創(chuàng)業(yè)周期里的一場意外，更是行業(yè)內部多條線索指向同一個結論：現(xiàn)金流和真實客戶正在成為新的生死線。年初朱嘯虎的觀點現(xiàn)在看起來不再只是刺耳的預測，而是逐漸被現(xiàn)實印證。過去一年里，無論是物流機器人、農業(yè)機器人還是社交陪伴機器人，許多同樣擁有亮眼 Demo、研發(fā)實力雄厚的項目，都在同一個地方卡住了：量產前的那一步。

這些案例共同點非常清晰：不是技術不夠先進，也不是場景不存在，而是都無法把 Demo 轉化為“穩(wěn)定、可預測、能形成現(xiàn)金流的客戶”。行業(yè)在用一個接一個的失敗告訴大家——這條閉環(huán)必須被真正跑通，而不是被講出來。

K-Scale 的創(chuàng)始團隊在倒閉郵件中寫得非常直接：人形機器人要靠規(guī)模化把成本攤薄，“如果無法通過融資與規(guī)模化攤銷來降低單位經濟成本，我們就無法讓產品跑通”。換句話說，沒有訂單，就沒有融資；沒有融資，也無法把成本打下來；成本打不下來，就無法獲取訂單。這條閉環(huán)一旦斷裂，公司會迅速進入“死亡螺旋”。

資本端的問題更清晰：2024–2025 年投資正在向極少數(shù)頭部公司集中。Figure、1X、Apptronik、Unitree、Agility Robotics 這些明星項目獲得了巨頭與基金的大額融資；而中腰部公司則普遍出現(xiàn)融資周期變長、估值回調、現(xiàn)金流緊張。對 VC 而言，“概念空間大，但客戶不明”的人形機器人不再是“值得提前下注”的賽道。

國內同樣如此。除了宇樹等憑出貨量站穩(wěn)腳跟的公司，大部分人形機器人項目的訂單來源高度相似：央企展示、實驗室采購、同行互相購買、媒體拍攝。朱嘯虎所說的“想象中的客戶”，在很多項目里確實存在。

K-Scale 的倒下像一面照妖鏡，照出的是人形機器人賽道更普遍的風險結構：敘事容易做大，商業(yè)卻很難起跑。在國內，這種結構同樣存在。K-Scale 給我們的啟發(fā)，是反思“哪些結構最危險”。第一種，是傳播速度遠快于商業(yè)驗證速度的項目；第二種，是工程節(jié)奏遠快于市場節(jié)奏的項目；第三種，是以示范和政策目標為主的項目或平臺。這些問題都不是某一家公司特有的，它們屬于整個行業(yè)的“成長病”。

K-Scale 的故事提醒中國創(chuàng)業(yè)者，一家人形機器人公司能不能走下去，關鍵在于一件更樸素、更難、更關鍵的事情：誰愿意為這臺機器人付費？