根本問題是要馬上供暖。但對方艙醫(yī)院而言，要供暖，首要解決的不是熱源，而是通風(fēng)?！霸谥案脑斓幕A(chǔ)上，還要再升級?！睆垇喣姓f，憑借多年經(jīng)驗，她迅速給出解決方案——當(dāng)病房區(qū)域開啟空調(diào)供暖時，剩余空調(diào)須關(guān)閉新風(fēng)閥，全回風(fēng)工況運(yùn)行。在病房區(qū)內(nèi)按床位數(shù)設(shè)置多臺空氣消毒機(jī)，以凈化室內(nèi)空氣。

當(dāng)晚，施工人員按照方案進(jìn)行改造。次日，順利供暖，病人的情緒逐漸穩(wěn)定。

運(yùn)轉(zhuǎn)

武昌方艙醫(yī)院內(nèi)，遼寧、福建等4支國家緊急醫(yī)學(xué)救援隊，中國疾控中心移動P3實驗室檢測隊以及武漢大學(xué)人民醫(yī)院等4家武漢本地醫(yī)院，醫(yī)務(wù)人員達(dá)數(shù)百人。

如何在短時間內(nèi)形成合力？萬軍的答案是，放權(quán)。因為方艙醫(yī)院創(chuàng)建開診時間緊，病人成批次轉(zhuǎn)運(yùn)過來，根本沒有時間進(jìn)行制度設(shè)計，建立組織架構(gòu)。

“馳援的隊伍都是各地精英骨干，本就具備完整的制度和規(guī)章。初期這段時間，就要依靠并發(fā)揮每支隊伍的自主能力?！比f軍說，4家本地醫(yī)院一一對應(yīng)4支國家緊急醫(yī)學(xué)救援隊，“以國家隊為主，我們配合協(xié)助”。

度過了初期的“兵荒馬亂”，制度設(shè)計逐步提上日程。依據(jù)多年的醫(yī)院管理經(jīng)驗，萬軍設(shè)立了“三部兩辦”——院務(wù)辦公室、院感辦公室、醫(yī)務(wù)部、護(hù)理部、物資保障部，這些都是運(yùn)維一個戰(zhàn)時傳染病醫(yī)院所必需的部門。

在醫(yī)務(wù)人員不足的情況下，為了更好地照顧和管理病人，院方組織病區(qū)內(nèi)的黨員成立臨時黨支部，在醫(yī)患之間搭建“信息高速路”。對病區(qū)的管理，借鑒了社區(qū)管理模式，即網(wǎng)格化管理。以隔板為條線劃分不同的網(wǎng)格，每個網(wǎng)格內(nèi)6名～8名病人，其中一人為網(wǎng)格員，這些人既是黨員，也是熱心腸，愛張羅。網(wǎng)格員們能及時了解病人情況，第一時間告知醫(yī)生，掃清管理“盲點”，尤其對于中老年人的幫助很大。