由于當時港英政府規(guī)定，在香港住滿7年就可成為香港永久居民。為了不轉(zhuǎn)變身份，當時規(guī)定，華潤干部都要輪換，這樣一來，內(nèi)派干部沒有長期的。

    據(jù)華潤公司內(nèi)部記載，這種頻繁的干部輪換制度嚴重影響了業(yè)務(wù)的發(fā)展。

    這種情況一直持續(xù)到上世紀80年代，直到華潤（集團）有限公司成立之后，才發(fā)生改變。

    “輪換制”終結(jié)，宋林逐步上位

    在干部隊伍建設(shè)上，華潤在給外貿(mào)部的方案中提出：擬逐步改變目前派干部的方法。

    1978年改革開放后，對華潤的沖擊最大。

    1978年8月，中央要求廣東省率先從外貿(mào)系統(tǒng)分離，開始自辦進出口，兩年后，廣東省成立負責進出口公司--粵海公司。

    1980年11月，28個省市的代表召開會議，其中，17個省市宣布外貿(mào)脫鉤，自己對外，自負盈虧。受此沖擊，以前靠國家計劃提供貨源的華潤，出口貨源斷了。

    華潤開始謀求轉(zhuǎn)型，派人到大陸，主動與各省市、企業(yè)聯(lián)系，尋找貨源。此時，中央給華潤的任務(wù)也變了。1980年12月，外貿(mào)部副部長賈石在會見時任華潤負責人時提出，華潤的任務(wù)是：起商務(wù)參贊作用，管理協(xié)調(diào)，咨詢服務(wù)；賺錢，做買賣，下屬各公司要自負盈虧。

    在更早的1977年的下半年，華潤就開始醞釀擴大實業(yè)投資，辦工廠和養(yǎng)殖場。

    1979年，華潤開始涉足房地產(chǎn)，和李嘉誠等合作開發(fā)天水圍地產(chǎn)項目。華潤公司還與香港科苑公司合資創(chuàng)辦華科公司，生產(chǎn)集成電路等產(chǎn)品。

    華潤一步一步由一個貿(mào)易代理公司向?qū)崢I(yè)化邁進。1978年，改革開放以后，是華潤擴張的開始：此后四年，華潤新開公司52個，其中獨資29個，合資23個。

    在公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變的同時，華潤也在尋求干部管理制度的改變和突破。

    整頓業(yè)務(wù)的同時，時任華潤董事長張建華也開始注重培養(yǎng)自己的管理人員。華潤培養(yǎng)了一批香港當?shù)貑T工，提拔為中層干部，但是此時華潤還是以內(nèi)派干部為主，而這些干部依舊是要輪換的，穩(wěn)定性無法保障。

    1981年，華潤將《華潤公司體制改革方案》上報外貿(mào)部，尋求成立集團、企業(yè)化。次年1月，外貿(mào)部“同意華潤公司改為有限公司，成立董事會”。

    在業(yè)務(wù)改制上，華潤提出，由“代理關(guān)系”向“買賣關(guān)系”轉(zhuǎn)變，走向市場；可以以外商身份回大陸投資；建立干部隊伍。

    在干部隊伍建設(shè)上，華潤在給外貿(mào)部的方案中提出：根據(jù)形勢發(fā)展的需要，擬逐步改變目前派干部的方法。今后華潤集團作為一個企業(yè)，要求列入國家培訓(xùn)計劃，請內(nèi)地院校每年培養(yǎng)30至50名大學(xué)生……干部隊伍要保持相對穩(wěn)定，不斷提高素質(zhì)。現(xiàn)在港的內(nèi)派隊伍凡條件適合繼續(xù)工作的，暫不輪換。

    這些意見獲得了外貿(mào)部的同意，這也開創(chuàng)了華潤新的干部管理體系。

    干部培養(yǎng)方式改革兩年后，1985年，當時剛大學(xué)畢業(yè)的宋林進入華潤，并在30年間由實習生，沒有“被輪換”的、一步一步的升遷，成為集團董事長。

    1983年9月23日，華潤（集團）有限公司正式成立，由時任經(jīng)貿(mào)部副部長賈石兼任集團董事長。時任總經(jīng)理張建華在記者招待會上說：“若以一美元兌換5港元計算，華潤現(xiàn)在的資產(chǎn)約值24億港元。”

    自此，華潤真正走向現(xiàn)代化經(jīng)營模式，管理模式也向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變，也為此后長達20多年的華潤多元化擴張，成為“并購之王”埋下了伏筆。