然而在漢能全球并購之后，隨著技術進步，薄膜太陽能有了長足的進展，轉化率提升很快，成本大幅下降。到了2014年底，全球又重新開始重視薄膜太陽能。美國國會研究服務局的行業(yè)組織、商業(yè)領域專家、美國的麻省理工大學（MIT）等多次提議美國政府應加大投入，支持代表太陽能未來技術的薄膜太陽能光伏發(fā)展。因此可以說，漢能成功地抓住了全球并購的最佳窗口期。

二是用專業(yè)精神贏得信任。為了順利地實施海外收購，漢能組建了一支技術團隊和一支商務團隊。技術團隊對上百家公司的資料進行篩選、對比、評估分析，深入標的公司實地考察判斷其技術的先進性，進行全面技術論證把控并購風險等等。這種專業(yè)化精神展示了漢能致力于薄膜太陽能的決心，贏得了標的公司的信任。在并購美國AltaDevices公司后，對方給漢能技術團隊的評價是“三最”：考察時提的問題最專業(yè)；技術方面的盡職調查做得最仔細；提供的材料和寫出的評估報告最詳實。

三是用誠意打動人心。商務團隊整合了國際知名的投行、咨詢公司、律師、會計師等資源，負責并購交易的商務談判。漢能的每一個并購交易，都對股東、債權人（銀行、金融機構）、管理層三方的利益訴求進行詳細的分析，比如，股東希望盡量減少損失，并能把公司轉讓給靠得住的新股東；債權人則是關心自己借出的資金是否能收回來，不希望承擔太大的風險；管理層則希望新股東能把公司發(fā)展得更好。漢能進行并購談判的時候，充分考慮了三方利益不一致性，對各方制定不同策略和承諾，最大限度地滿足不同利益相關方的利益訴求，用最大的誠意打動各方，贏得了順利并購。與此同時，漢能設計了對核心人才的留任激勵計劃和獎勵機制，為年輕的技術人員搭建成長平臺，留住了絕大部分的員工。

漢能在幾次并購中也是大贏家，最終都以較低的價格、盡量小的成本買下了這4家公司的股權。

全產業(yè)鏈集成創(chuàng)新形成自主創(chuàng)新能力

1.技術上繼續(xù)保持全球領先地位

完成了并購的漢能沒有停止繼續(xù)創(chuàng)新的腳步，他們持續(xù)投入大量的研發(fā)資金，整合國際國內的技術資源，不斷提升薄膜太陽能電池的轉換效率，如下表。其中，AltaDevices公司的高效柔性砷化鎵薄膜發(fā)電技術是全球最薄、最輕、轉換效率最高的柔性太陽能薄膜技術，經美國國家可再生能源實驗室（NREL）認證，單結電池研發(fā)轉換效率達28.8%，雙結電池的研發(fā)轉換效率為31.6%，這也是太陽能電池技術轉換效率的世界紀錄。

他們的主要做法是：一是創(chuàng)建全球聯(lián)動的技術研發(fā)中心，形成全球共創(chuàng)空間。通過構建全球技術研發(fā)體系，漢能由此站在了全球薄膜太陽能技術的最前沿。目前漢能在北京、四川、江蘇、美國硅谷、德國、瑞典等地建立了8個研發(fā)中心，全球研發(fā)團隊有近1800名研發(fā)人員，從事薄膜太陽能發(fā)電技術、應用產品的創(chuàng)新和研發(fā)。二是建立全球協(xié)同創(chuàng)新機制。經過多年的整合努力，漢能已經在不同的薄膜太陽能技術之間形成了比較好的協(xié)同發(fā)展機制，多條技術路線可以在開放的環(huán)境中互相參照和促進。由集團CTO丁建博士牽頭，集團各公司的首席技術官組成技術委員會，定期召開交流會。盡管各項技術之間有差異，但是也有很多共通的、啟發(fā)性的地方。比如，之前德國子公司正在研發(fā)一項技術，而美國子公司已經把這個問題解決了；美國子公司正在搞的課題，德國子公司也已經解決了，但是他們以前有技術保護，互相不來往。在漢能的全球技術整合的大前提下，幾家子公司技術共享，產生了協(xié)同效應，加快了研發(fā)創(chuàng)新的進度。三是通過專利等知識產權全球布局對全球薄膜太陽能技術實現(xiàn)鳥瞰。目前，漢能的專利一共有1319件，其中發(fā)明專利占到59.8%，覆蓋了中國、美國、歐洲、日本、韓國等技術和市場活躍地區(qū)，為漢能持續(xù)的技術創(chuàng)新以及市場開拓提供了有力保障。