前不久耐克的財報，似乎進(jìn)一步印證了大眾對它態(tài)度的轉(zhuǎn)變。2025財年一季度（截至2024年8月31日），耐克集團(tuán)實現(xiàn)營收115.89億美元，同比減少10%；凈利潤為10.51億美元，同比減少28%。連過去一直堅挺的大中華區(qū)，耐克的營收也同比減少4%。

或許只有耐克和鄭欽文的深度綁定，可以算是其為數(shù)不多的亮點(diǎn)了。但可惜，耐克能否重回巔峰，不是鄭欽文能左右的。

靠鄭欽文遮羞的真實耐克：暴跌、裁員、換帥、被告

1

國慶期間，鄭欽文依舊是流量密碼

鄭欽文參加的中網(wǎng)比賽，觀眾人數(shù)創(chuàng)下歷史新高，一票難求。在正賽開始前，中網(wǎng)的門票銷售就已經(jīng)超過了去年整個賽季的總額。

然而鄭欽文的火爆，在給耐克帶來更多關(guān)注的同時，也帶來了新的一波“商戰(zhàn)”。

因為，雖然耐克簽約了鄭欽文，但阿迪達(dá)斯卻直接簽約了中國國家網(wǎng)球隊。本著國家隊大于個人的原則，鄭欽文只好穿上阿迪的網(wǎng)球服比賽。

為了抓穩(wěn)鄭欽文，耐克和阿迪無時無刻不在斗智斗勇，特別是在奧運(yùn)賽場上。比如讓整個鄭欽文的教練團(tuán)隊全部換上耐克的文案T恤。再比如在宣傳鄭欽文的賽場英姿時，哪怕千挑萬選也要找到一個不帶阿迪LOGO的角度。

另外，鄭欽文原本一直穿耐克的網(wǎng)球鞋，因為網(wǎng)球鞋需要磨合，所以不可能臨陣換鞋，這就導(dǎo)致因為鄭欽文既不能換阿迪的新球鞋，也不能露出耐克LOGO。于是只能用膠布蓋住耐克LOGO。結(jié)果擋比不擋的效果更好，很多人都知道了鄭欽文穿的是耐克鞋。

耐克一套連招下來，就是要人們明白它和鄭欽文的關(guān)系絕對比其他品牌更緊密。

但比起爭奪鄭欽文時的花招迭出，耐克的市場表現(xiàn)可謂拉胯。早在今年2月，耐克就宣布要進(jìn)行20億美元的“裁員廣進(jìn)”計劃，CEO一口氣列出了裁減1600多個崗位的裁員名單。

更大的暴擊是今年6月耐克發(fā)布的2024財年四季度的財報。財報顯示，耐克營收同比增長僅有0.28%。據(jù)Wind數(shù)據(jù)顯示，這是耐克自2010年以來（除2020年外）年度銷售額增長速度最慢的一年。

不僅如此，耐克還主動給自己潑冷水。報告期內(nèi)，耐克幾乎所有市場的營收都在下降，只有大中華區(qū)還在同比增長。對此，耐克CFO沒說耐克如何努力耕耘，反而老實解釋：因為中國市場提前開始了“6·18”購物節(jié)，所以財報發(fā)出后，耐克股價一夜之間暴跌了19.98%，創(chuàng)下2001年以來的最大單日跌幅，總市值直接蒸發(fā)284億美元。

如此場景，對于近些年的耐克也不算新鮮了。

自從2021年抵達(dá)巔峰之后，耐克市值就開始“跌跌不休”，從超過2600億美元暴跌到1210億美元左右，跌幅過半。

由于遲遲未見好轉(zhuǎn)的跡象，今年6月，一批耐克股東甚至將耐克告上法庭，并在訴訟書中寫道：“這些年，被告反復(fù)吹噓耐克商業(yè)模式先進(jìn)，卻不告訴我們，公司面臨巨大壓力。”

或許是為了給市場一個交代，耐克宣布一直推動激進(jìn)改革的CEO唐若修退休，由熟知耐克的老將艾略特·希爾掌舵。

蹉跎幾年，耐克是該變了。

2

“炒鞋黨”消失，讓耐克原形畢露？

耐克失意的原因，一句話總結(jié)就是：舊套路失靈，新打法又不盡如人意。

耐克的舊套路是做一個“端水大師”。

一邊制造適合大眾消費(fèi)的產(chǎn)品，一邊又通過限量、聯(lián)名發(fā)售等手段擁有了奢侈品屬性。規(guī)?；拖∪毙?，耐克都想要。

比如在2019年3月，一款名為AJ6櫻花粉的球鞋發(fā)售采用了時興的線上“搖號”，共有30萬人參與了這雙1399元運(yùn)動鞋的搖號。

用類似手段，耐克刺激了二手市場對耐克潮鞋的熱捧，直接穩(wěn)固了品牌價值。

但老被當(dāng)猴耍，就算是耐克鐵粉也受不了了。所以現(xiàn)在炒鞋的江湖變得沉寂，一雙鞋換一套房的故事也成為了傳說。

2021年，耐克上新了Dunk Low Retro熊貓配色球鞋，發(fā)行價為699元，后來在二級市場一路飆升到2000元左右，但這也是最后的輝煌了。從去年開始，這款球鞋的價格慢慢回落，如今幾乎原價就能買到。其他不少耐克經(jīng)典鞋型，也跌破了發(fā)售價。

當(dāng)然，耐克這么大的企業(yè)，出了問題肯定不能怪“炒鞋黨”不再給力。

所謂問題總在前三排，耐克管理團(tuán)隊才責(zé)任重大。2017年，耐克的品牌總監(jiān)公開表示：耐克的零售實在太過平庸了！

雖然耐克當(dāng)時如日中天，說這話頗有點(diǎn)凡爾賽，但也不是完全沒道理。耐克過去極度依賴經(jīng)銷商渠道，被迫接受了不少慘痛教訓(xùn)。例如耐克美國最大的經(jīng)銷商之一Sports Authority于2016年申請破產(chǎn)，導(dǎo)致耐克的4800萬美元應(yīng)收賬款瞬間成為壞賬。

想要未雨綢繆的耐克，于是緊緊抱上了一個風(fēng)口：DTC。這是一種直接向客戶銷售產(chǎn)品的模式。好處在于，因為沒有“中間商”，品牌利潤更高，還能積累更多用戶數(shù)據(jù)，反哺產(chǎn)品設(shè)計、制作環(huán)節(jié)以及品牌營銷。

決定擁抱DTC之后，耐克轉(zhuǎn)頭就對老伙伴痛下狠手——先將全球3萬家零售合作商的數(shù)量縮減至40個深度戰(zhàn)略合作伙伴，接著在郊區(qū)開設(shè)官方奧萊店/折扣店，直接侵犯了經(jīng)銷商的利益。

經(jīng)銷商發(fā)出抗議，但耐克置若罔聞，在線上線下專心大搞DTC業(yè)務(wù)，比如打造耐克Live、耐克House of Innovation等五種概念店。

靠DTC模式，耐克的確風(fēng)光了一把。只是沒想到，副作用會來得這么快、這么猛。

舉個例子，拋開“中間商”之后，耐克就得自己面對退貨和自有庫存的麻煩，增加了處理成本和物流成本。而且在傳統(tǒng)渠道買不到耐克產(chǎn)品的消費(fèi)者，很容易被其他品牌搶走。

面對現(xiàn)實，耐克CEO在接受采訪時承認(rèn)，耐克過去多年來過度重視DTC，為了自己的商店和網(wǎng)站而排斥批發(fā)商的做法“太過分了”。

他還明確指出，“回歸批發(fā)”是改善公司業(yè)績的重要舉措之一。

兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)回到原地，但市場已經(jīng)物是人非。

3

耐克的看家本領(lǐng)，成了同行的發(fā)家秘籍

雪上加霜的是，耐克的運(yùn)氣近兩年似乎不是很好。

例如耐克賴以起家的跑鞋業(yè)務(wù)，可以用“屋漏偏逢連夜雨”來形容。

2013年，耐克發(fā)起了“Breaking 2”計劃，即研發(fā)一款可以讓馬拉松選手跑進(jìn)2小時的超級跑鞋，并在2017年發(fā)售了Vaporfly 4%，開啟了“碳板跑鞋”時代。

2016年里約奧運(yùn)會的男子馬拉松比賽，冠亞季軍都穿著這雙鞋；2019年，馬拉松選手基普喬格穿著耐克跑鞋，在一次非正式比賽里以1小時59分40秒完成了馬拉松；如今的男子馬拉松世界紀(jì)錄，創(chuàng)造者穿的也是耐克跑鞋。冠軍和紀(jì)錄就是最好的宣傳，耐克賺得盆滿缽滿。

前年，馬拉松運(yùn)動員基普圖姆穿著耐克的Alphafly3跑鞋打破世界紀(jì)錄，直接帶動了這雙定價362美元的跑鞋在上線兩分鐘內(nèi)售罄。然而耐克跑鞋的風(fēng)光時刻戛然而止。

它過去的“頭號選手”基普喬格年近40，已經(jīng)不具備最頂級的水平，在巴黎奧運(yùn)會男子馬拉松比賽中甚至沒能完賽，而本該是它下一張王牌的基普圖姆，年僅24歲，今年卻因車禍意外離世。與此同時，虎視眈眈的同行一刻也沒閑著。

老對手阿迪有樣學(xué)樣，傾盡全力研發(fā)出一款激進(jìn)的超級跑鞋EVO 1，重量只有138克，售價近4000元，跑一兩場馬拉松就會報廢。但這雙鞋被不少人評為是性能最強(qiáng)的跑鞋，已經(jīng)在許多國際大賽出盡風(fēng)頭，為阿迪賺足了關(guān)注度?，F(xiàn)在阿迪將技術(shù)下放，推出了EVO 1大眾款，明顯野心不小。

國內(nèi)的特步則是學(xué)耐克簽約頂級運(yùn)動員，幾乎把國內(nèi)頂級馬拉松運(yùn)動員都招入麾下，確保國內(nèi)冠軍穿的是特步跑鞋。比如中國男子馬拉松紀(jì)錄保持者，以及參加巴黎奧運(yùn)會男子馬拉松的三名中國選手，穿的都是特步。

除此之外，還有On昂跑、Hoka等新銳跑鞋品牌也加入混戰(zhàn)，單價甚至比耐克更高，但增幅遠(yuǎn)超耐克。比如On昂跑，2024年一季度銷售額同比增長20.9%，其中亞太市場的銷售額翻了近一倍，同比增長90.7%！

對此，耐克執(zhí)行副總裁兼CFO也不得不承認(rèn)，這是“我們過去幾年最艱難的戰(zhàn)斗之一”。

結(jié)語

曾經(jīng)有研究機(jī)構(gòu)這樣概括耐克：整個運(yùn)動帝國由三根支柱搭建——產(chǎn)品、故事、文化。

三根支柱，圍繞著一個核心：運(yùn)動。

然而10月剛剛卸任的耐克CEO唐若修，在當(dāng)初執(zhí)掌

耐克之后，一上來就淡化運(yùn)動色彩，把過去以籃球鞋、跑步鞋等分類，改為了“男用、女用、兒童用”三大類，理由是：“這將帶動更大的增長空間?！本o接著，他還解散了耐克原有的設(shè)計團(tuán)隊，接連開除數(shù)百人。他的想法，或許是想將耐克的品牌影響力更好地變現(xiàn)。

但是，耐克的優(yōu)勢，表面是品牌，實際上是能研發(fā)出Air Jordan、Vaporfly 4%這類產(chǎn)品的突破性創(chuàng)新。有突破性創(chuàng)新，才會有經(jīng)典款，“炒鞋”才能炒下去，新模式也更容易跑通。

所以耐克重回巔峰，不是靠多少個鄭欽文，只需要一個過去的自己。