文和友在廣州和深圳的擴(kuò)張策略也存在問題。為了更好地融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),文和友進(jìn)行了多次調(diào)整,但最終稀釋了自身的特色。文和友CEO馮彬曾反思,公司在啟動(dòng)廣州、深圳項(xiàng)目前沒有完全驗(yàn)證長沙文和友的模式,且在文化融合和風(fēng)格定位上出現(xiàn)偏差。
此外,文和友激進(jìn)的擴(kuò)張策略導(dǎo)致公司陷入裁員困境。2022年,文和友開始大面積裁員,有部門裁員比例超60%。員工還爆料存在克扣工資的行為。
長沙文和友的巨大成功曾使文和友受到多家頂尖投資機(jī)構(gòu)青睞,身價(jià)一度達(dá)到百億元。然而,距離上一次融資披露已經(jīng)過去近4年,文和友很久沒有傳出新的融資進(jìn)展。
文和友的興衰反映了網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的局限性。網(wǎng)紅效益雖能實(shí)現(xiàn)品牌的短期爆發(fā)效應(yīng),但如果缺乏與消費(fèi)者的深度鏈接以及扎實(shí)的產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量,當(dāng)拍照打卡的熱潮退去,年輕人也將逐漸失去新鮮感。對(duì)于站在十字路口的文和友來說,要想從“網(wǎng)紅”蛻變?yōu)椤伴L紅”,必須依托扎實(shí)的產(chǎn)品質(zhì)量、獨(dú)特的文化內(nèi)涵以及可持續(xù)的運(yùn)營模式,才能真正贏得市場(chǎng)的長久認(rèn)可。