他介紹，考拉海購一開始能做起來，是直接吃下了代購業(yè)務(wù)的大頭，比如奶粉、紙尿褲、化妝品、保健品，這是海購起家的主力，但在這些主力產(chǎn)品后，一直很少有新東西出來。海購本身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)沒能不斷推新，大家購買的品類大都集中在上述四種，讓這個(gè)業(yè)務(wù)的成長不足。在2022年，進(jìn)口母嬰電商“蜜芽”關(guān)停，似乎也佐證了這一觀點(diǎn)?？缇尺M(jìn)口電商一度被認(rèn)為是階段性產(chǎn)物，垂類電商平臺(tái)太小，最終變成綜合電商平臺(tái)上的一塊業(yè)務(wù)。

馮果一度也堅(jiān)信這一觀點(diǎn)，直到山姆的出現(xiàn)?？抗?yīng)鏈能力、選品能力及品控能力等，山姆會(huì)員店在中國大獲成功，其提供的進(jìn)口商品占其總量的相當(dāng)一部分比重，正是它競爭力所在。這些優(yōu)勢都讓山姆會(huì)員店成了沃爾瑪在中國的搖錢樹。中產(chǎn)的購買力能養(yǎng)活山姆，這也說明獨(dú)立的海購商品也不是沒活路，馮果表示。

馮果提到，其實(shí)考拉海購從收購起到最后結(jié)束，一直定位尷尬。在網(wǎng)易時(shí)期，考拉海購是獨(dú)立的海購業(yè)務(wù)，但被收購后，與天貓國際業(yè)務(wù)沖突，在商品和服務(wù)上都有較多重疊。盡管接任的考拉海購CEO曾公開表示，兩個(gè)獨(dú)立消費(fèi)者品牌雖然商家會(huì)有互通，但存在差異。模式上，天貓以平臺(tái)為主、自營為輔，而考拉則與之相反。但事實(shí)上，很多商品和價(jià)格兩邊都有，價(jià)格也沒多大差異，馮果表示。

產(chǎn)品差異不足夠大，同時(shí)，考拉海購?fù)茝V的成本比天貓國際還更高。它們獲得流量的方式主要是市場推廣以及淘寶等導(dǎo)流。天貓國際業(yè)務(wù)本就內(nèi)置于淘寶APP里，在這里引流，用戶使用時(shí)無需跳轉(zhuǎn)，而考拉海購則是一個(gè)獨(dú)立的APP，跳轉(zhuǎn)帶來一層天然阻礙。如果將消費(fèi)者從淘寶導(dǎo)入到考拉海購，是將消費(fèi)者從一個(gè)高頻消費(fèi)場景導(dǎo)入到一個(gè)低頻消費(fèi)場景，用戶留存率、用戶的消費(fèi)頻次都要考慮，也不是沒這樣導(dǎo)過，相關(guān)負(fù)責(zé)人不是拿不下淘寶和支付寶的流量，可惜就是導(dǎo)入后效果不好，馮果表示。

而導(dǎo)入效果不好的原因，除了垂類APP消費(fèi)場景更低頻的問題，也回到了考拉海購和天貓國際差異不夠大的問題源頭。根據(jù)報(bào)道，2021年，有400余人的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)運(yùn)營著每天不到100萬人打開、年交易額不足30億元的考拉海購。作為對比，同樣做跨境進(jìn)口業(yè)務(wù)的天貓國際2021年GMV為600多億元。不僅要看利潤，還要看利潤的效率，明顯天貓國際利潤會(huì)高于考拉海購，馮果表示。這一切因素，都決定了考拉海購的終局。