這兩項(xiàng)規(guī)定的共同點(diǎn)是在高單量背景下，總部對(duì)運(yùn)營(yíng)流程和物料管理提出了更高要求。雖然這些措施可以減少風(fēng)險(xiǎn)、保持品牌一致性，但對(duì)終端執(zhí)行端而言，這種“精細(xì)化”更多意味著負(fù)擔(dān)的增加。瑞幸正在證明自己有能力在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中持續(xù)增長(zhǎng)，但增長(zhǎng)能否長(zhǎng)久不僅取決于市場(chǎng)速度，還取決于一線的承受力。

隨著瑞幸門(mén)店網(wǎng)絡(luò)的持續(xù)擴(kuò)張，總部與加盟商、員工之間的關(guān)系管理將成為一個(gè)長(zhǎng)期平衡問(wèn)題。外賣大戰(zhàn)開(kāi)始前，瑞幸的卷主要集中在一線員工。外賣大戰(zhàn)開(kāi)始后，線上訂單占比提高，開(kāi)始影響聯(lián)營(yíng)商們。以8月7日的秋天第一杯奶茶主題活動(dòng)為例，有加盟商計(jì)算外賣675單，配送費(fèi)4250元，實(shí)收25個(gè)點(diǎn)，扣去費(fèi)用實(shí)收18個(gè)點(diǎn)。幾乎8成外賣訂單，2成自提單，爆單結(jié)束一看毛利全是配送費(fèi)。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，截至6月30日，瑞幸單季度配送費(fèi)用從6.1億元增至16.7億元，同比大增175.1%?？偛靠梢酝ㄟ^(guò)規(guī)模效應(yīng)覆蓋這部分費(fèi)用增長(zhǎng)，但對(duì)于個(gè)體聯(lián)營(yíng)商而言，依然需要承壓。

為了減輕合作伙伴壓力，瑞幸對(duì)聯(lián)營(yíng)商家進(jìn)行外賣補(bǔ)貼。例如，7月底瑞幸總部對(duì)聯(lián)營(yíng)商家進(jìn)行外賣補(bǔ)貼，按照單量的不同，單店可以拿到5000-10000元不等。此外，瑞幸還對(duì)學(xué)校門(mén)店提供寒暑假每月6000元的補(bǔ)貼，幫助加盟商減輕經(jīng)營(yíng)壓力。整體而言，有加盟商表示外賣大戰(zhàn)對(duì)瑞幸的沖擊波動(dòng)有限，即使有些門(mén)店可能少賺了，但后期通過(guò)總部的補(bǔ)貼調(diào)控，還是可以保持穩(wěn)定狀態(tài)。一家經(jīng)營(yíng)成熟的瑞幸門(mén)店，一年利潤(rùn)大概在20-25萬(wàn)左右。盡管沒(méi)有一些新品牌的爆發(fā)力，但在一些加盟商看來(lái)，開(kāi)瑞幸的門(mén)店約等于投資，每年有20多萬(wàn)的長(zhǎng)期穩(wěn)定收益，這是其他萬(wàn)店品牌難以做到的。

瑞幸咖啡創(chuàng)始人郭謹(jǐn)一曾坦言，在財(cái)務(wù)造假危機(jī)爆發(fā)前，瑞幸沒(méi)有明確的使命、愿景和價(jià)值觀。財(cái)務(wù)造假危機(jī)后，瑞幸迅速更換管理層，由郭謹(jǐn)一領(lǐng)導(dǎo)的新團(tuán)隊(duì)著力重塑企業(yè)文化，明確了企業(yè)使命、愿景和價(jià)值觀。瑞幸把“求真務(wù)實(shí)”放在了價(jià)值觀的首位，希望在經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)滲透這些理念。去年有武漢地區(qū)的一個(gè)店長(zhǎng)投訴區(qū)經(jīng)理管理的多個(gè)門(mén)店內(nèi)部串貨，以減少損耗，完成指標(biāo)。反饋數(shù)月后，內(nèi)部調(diào)查遲遲沒(méi)有結(jié)論，倒是門(mén)店層面的運(yùn)營(yíng)管理動(dòng)作率先升級(jí)?？偛块_(kāi)始嚴(yán)查調(diào)撥，重點(diǎn)稽查門(mén)店私下調(diào)貨的現(xiàn)象。