在今年成都車展的現(xiàn)代展臺，新一代帕里斯帝開啟預(yù)售——這是現(xiàn)代中國年內(nèi)第一款新車，而時間已來到8月末。臺上回答媒體提問的依舊是韓國籍高管；臺下公關(guān)強(qiáng)調(diào)“在中國，為中國”。然而把時間軸拉長便會發(fā)現(xiàn)：無論是發(fā)布會演講、產(chǎn)品講解還是媒體專訪，韓方“主角”從未缺席，這與不少已把本地團(tuán)隊(duì)推到前臺的合資品牌形成鮮明對比。

1）從百萬神話到“1%份額”：退潮的時間線

2002年，北京現(xiàn)代以“現(xiàn)代速度”迅速落地：合資簽約、建廠投產(chǎn)、索納塔下線一氣呵成。隨后，伊蘭特、途勝、索納塔以“配置不低、價(jià)格不貴”的組合拳打穿市場，2013年北京現(xiàn)代年銷破百萬，用時之短創(chuàng)合資紀(jì)錄。

拐點(diǎn)出現(xiàn)在2016年。地緣事件觸發(fā)消費(fèi)抵制，2017年北京現(xiàn)代銷量同比下滑近三成，東風(fēng)悅達(dá)起亞同比腰斬，自此頹勢難挽。進(jìn)入電動化加速期后，中國品牌技術(shù)、產(chǎn)品迭代猛進(jìn)，合資體系被迫“降價(jià)+加配”，韓系車夾在中間的性價(jià)比“甜點(diǎn)位”迅速塌陷。

乘聯(lián)會數(shù)據(jù)顯示：韓系車在華狹義乘用車份額由2013年的8.8%降至2024年的1.0%。同年零售量：現(xiàn)代15.7萬輛（同比-35.5%），起亞8.0萬輛（同比-4.8%）。起亞2025年在華目標(biāo)僅8.1萬輛，幾乎放棄增長預(yù)期。諷刺的是，全球?qū)用娆F(xiàn)代汽車集團(tuán)依舊強(qiáng)勢——2024年全球銷量723萬輛、凈利潤創(chuàng)新高，位列全球第三。

2）“現(xiàn)代速度”的終章：工廠賣掉、渠道收縮、純電空窗

曾經(jīng)見證“現(xiàn)代速度”的一號工廠在2021年轉(zhuǎn)手理想。隨后重慶工廠掛牌出售，北京現(xiàn)代在華僅剩一家工廠。渠道也急劇收縮：與2013年超700家4S店峰值相比，如今可試駕門店僅剩兩百余家，北京城區(qū)更是屈指可數(shù)。官網(wǎng)甚至單列“經(jīng)銷商招募”，計(jì)劃在近50個城市“補(bǔ)血”。

產(chǎn)品端同樣乏力。北京現(xiàn)代曾提出“2025年新能源品牌元年”的宏愿，規(guī)劃“油混全覆蓋、三年4—5款純電”，現(xiàn)實(shí)卻是——早年兩款“油改電”純電已停售，2024年仍處純電空窗。進(jìn)口的性能電車IONIQ 5 N定價(jià)38.88萬元，在價(jià)格戰(zhàn)如火如荼的中國市場難掀波瀾。

3）“聽得懂中文”的外籍團(tuán)隊(duì)，解決不了“本土化”的題

與豐田、日產(chǎn)等把中國管理與研發(fā)權(quán)下放給本地團(tuán)隊(duì)不同，現(xiàn)代中國與捷尼賽思中國的一級部門長仍以韓方為主。內(nèi)部人士直言：“我們不被信任?！睆姆桨冈u估到流程審批，本地團(tuán)隊(duì)面臨的首先是“先否定再說”的懷疑；即便去年捷尼賽思罕見任命中方CEO，關(guān)鍵崗位依舊被韓方牢牢把控，決策鏈條“默認(rèn)繞不過韓國人”。

這種用人結(jié)構(gòu)背后，是企業(yè)文化與風(fēng)控思路的外溢：偏好穩(wěn)妥、不愿背鍋、害怕“顯著失敗”留痕，使得對中國市場的迅捷響應(yīng)與激進(jìn)試錯變得困難。招聘端又以韓語為門檻，進(jìn)一步縮窄了本地人才池。結(jié)果就是：外方在多數(shù)地區(qū)都用本土高管，在中國卻長期“由外而治”。

4）技術(shù)并不“慢”，但在中國仍“打不動”

公允地說，現(xiàn)代在全球的電動化推進(jìn)并不落后：從Kona EV的早期聲量到E-GMP平臺的規(guī)模鋪墊，IONIQ/EV系列在海外頗具競爭力，電池供應(yīng)鏈（三星SDI、LG新能源、SK On）同樣是優(yōu)勢。但來到中國就水土不服——核心是成本與智能化。

中國品牌在“供應(yīng)鏈成本+制造效率+智能座艙/智駕”上打出組合技，功能與體驗(yàn)卷到極致；城市NOA加速普及，OTA節(jié)奏緊湊。對比之下，海外成功經(jīng)驗(yàn)很難直接平移：成本打不過、功能跟不齊。本地化研發(fā)勢在必行——從平臺到電子電氣、再到智艙智駕的深度適配，才有機(jī)會重回賽道。

北京現(xiàn)代已意識到這一點(diǎn)：原想直接采用韓方電動平臺，最終發(fā)現(xiàn)“降本很痛苦”。于是與北汽聯(lián)合開發(fā)本土新平臺，目標(biāo)在2026年前后落地，每年2—3款；同時籌資80億元加碼轉(zhuǎn)型。問題在于——節(jié)拍已經(jīng)慢了一拍，競品已完成從“油電并舉”到“原生純電+高階智駕”的迭代。

5）悅達(dá)起亞的“異曲”：出口成解題思路

與北京現(xiàn)代長期在國內(nèi)市場苦戰(zhàn)不同，悅達(dá)起亞另辟蹊徑：加速引入起亞全球新車（EV5/EV6等），并把鹽城工廠打造為全球出口基地。2024年其總銷量24.8萬輛（同比+49.2%），其中出口17萬輛，占比約七成，銷往76個國家，成為合資車企出口第一。計(jì)劃到2026年出口規(guī)模提升至20萬輛。

北京現(xiàn)代也開始“外向轉(zhuǎn)身”，2024年出口過5萬輛，目標(biāo)來年達(dá)8—10萬輛。對于在華銷量承壓、渠道縮減的韓系合資而言，出口或許是一條“止損+活血”的務(wù)實(shí)通道：用在華產(chǎn)能對接全球需求，用全球產(chǎn)品覆蓋多元市場，邊回血邊等待國內(nèi)業(yè)務(wù)的本土化突破。

6）回到中國的“基本功”

韓系在全球依舊能打，在中國卻“集體失語”，根子不在技術(shù)起點(diǎn)，而在“本土化能力與組織授權(quán)”的滯后。要想回歸主流，繞不過三道關(guān)：

• 組織授權(quán)關(guān)：給到中國團(tuán)隊(duì)真正的話語權(quán)，讓“在中國，為中國”不止停留在口號。

• 成本體系關(guān)：平臺、本地供應(yīng)鏈、制造/流通全鏈路重構(gòu)，做到“能卷能打”。

• 智能化關(guān)：圍繞座艙、智駕、生態(tài)長期投入，適配中國用戶對“好用、常新”的剛性期待。

把話說白了：決定韓系車在華生死的，已不是“會不會做車”，而是“會不會在中國做中國用戶愿意買的車”。誰先跨過去，誰就先從邊緣走回牌桌。