這幾年，山姆會員店在中國一路高歌猛進(jìn)，從最初的“小眾高端超市”變成年輕家庭和中產(chǎn)群體周末采購的熱門目的地。憑借大包裝、進(jìn)口貨、單位價格相對實(shí)惠的優(yōu)勢，山姆曾牢牢抓住一批愿意為品質(zhì)付費(fèi)的顧客。然而，2025年7月，一場看似普通的選品風(fēng)波，卻將這個品牌推向了爭議的中心，也讓它一路累積的“高端性價比”形象出現(xiàn)了松動。

事情的起點(diǎn)，是有會員發(fā)現(xiàn)貨架上出現(xiàn)了好麗友派、衛(wèi)龍魔芋爽、溜溜梅等在街邊小賣部都能輕松買到的大眾零食。一時間，諸多消費(fèi)者在社交媒體上吐槽：交260元年費(fèi)進(jìn)來，怎么看到的商品與普通超市毫無差別？有會員甚至直言，“山姆從獨(dú)家精選變成了街貨拼盤”。

輿論迅速發(fā)酵，媒體跟進(jìn)報道后，沃爾瑪中國也不得不出面回應(yīng)，表示已經(jīng)注意到社交平臺上的討論，會認(rèn)真聽取會員意見并調(diào)整商品結(jié)構(gòu)。然而，這次爭議并非簡單歸結(jié)為某次選品失誤，也不是管理層更替引發(fā)的陣痛，而是山姆在高速擴(kuò)張過程中，逐漸偏離了自身最重要的核心優(yōu)勢——讓用戶覺得“這錢交得值”。

山姆1996年進(jìn)入中國，早期主攻一線城市，門店擴(kuò)張速度相當(dāng)克制。直到疫情后，會員制零售迎來爆發(fā)式增長，山姆才開始大舉開店。2020年以來，每年新增五六家門店，2025年中期已達(dá)到56家，全年目標(biāo)更是沖向60家。根據(jù)沃爾瑪財報，中國山姆第三季度凈銷售額達(dá)到61億美元，同比猛增21.8%，成為集團(tuán)全球業(yè)務(wù)的亮點(diǎn)之一。付費(fèi)會員估計已突破五百萬，年費(fèi)收入超過13億元，高端會員續(xù)費(fèi)率高達(dá)92%，貢獻(xiàn)了超過六成銷售額。

在這樣的增長壓力下，山姆的選品邏輯開始產(chǎn)生偏差。以爭議最大的好麗友派為例，山姆確實(shí)做了加工升級：使用更貴的糖醇、提高巧克力含量，讓這款大眾品牌的產(chǎn)品“看起來更高端”。但消費(fèi)者看到的不是工藝，而是標(biāo)簽。當(dāng)一個街頭隨處可見的品牌擺上山姆貨架，會員的第一反應(yīng)不是“更好吃”，而是“我花錢來這里買的東西，為什么和外面沒有區(qū)別？”

類似情況還有徐福記燕麥藜麥蛋糕、盼盼面包、旺旺仙貝等產(chǎn)品。山姆原本希望借大廠供應(yīng)鏈穩(wěn)定生產(chǎn)更優(yōu)配方的商品，卻忽略了品牌本身的市場定位與會員的心理預(yù)期之間存在巨大落差。

與此同時，一些曾經(jīng)大受歡迎的“爆款”產(chǎn)品被突然撤下，如太陽餅、低糖蛋黃酥、米布丁等，也進(jìn)一步加深了用戶的不滿。由于山姆門店一般只允許陳列約4000款商品，新增商品必須以“上新一款，下架一款”的方式平衡庫存，這種取舍難免導(dǎo)致部分核心用戶感到被忽視。

更棘手的是本土化挑戰(zhàn)。山姆的供應(yīng)鏈依賴全國統(tǒng)一采購，以規(guī)模換低價，這在牛排、三文魚等全球供應(yīng)品類上運(yùn)轉(zhuǎn)得相當(dāng)順暢。然而餐飲偏好高度地域化的中國市場，南北差異明顯，消費(fèi)者口味跨度大，全國統(tǒng)一配方往往難以完全契合不同地區(qū)的需求。例如曾廣受歡迎的越南火車頭河粉商品，因?yàn)樯闲聶C(jī)制被換掉后，不少老會員至今無法釋懷。

許多人以為山姆的危機(jī)來自品控下降，但實(shí)際問題是品牌定位開始模糊。山姆在中國長期把自己定位為“高端會員制超市”，這是市場上極少有人敢做的定價體系。一旦出現(xiàn)與大眾品牌聯(lián)名、售賣常見零食的情況，就容易被解讀為“自降身段”。如果這些合作商品換上山姆自有品牌 Members Mark 的包裝，如同此前蒙牛代工牛奶的做法，消費(fèi)者的反感情緒恐怕會小得多。

山姆的主要消費(fèi)群體并不僅是傳統(tǒng)意義上的中產(chǎn)階層，而是一群愿意追求更好生活品質(zhì)而又對價格敏感的家庭用戶，他們追求的是“品質(zhì)可靠但不奢侈”的高端性價比。在疫情后，這類消費(fèi)群體迅速壯大，也讓山姆得以乘勢擴(kuò)張。然而，這批用戶在生活中刻意避開街頭小店的廉價大眾產(chǎn)品，卻在山姆看到同款，心理落差可想而知。

中國人口基數(shù)巨大，大多數(shù)消費(fèi)者對好麗友并無抵觸，但山姆的核心五百萬會員恰恰是那群注重品質(zhì)、愿意花錢買安心的用戶。他們也是山姆賴以增長的根基。一旦他們感覺不值，不滿情緒就會被放大。

在激烈的市場競爭中，山姆的處境也變得更為復(fù)雜。盒馬正在調(diào)整戰(zhàn)略，Ole等精品超市深耕體驗(yàn)場景，拼多多、抖音等低價電商搶奪大眾市場，擠壓山姆的溢價空間。本土品牌通過同一供應(yīng)商推出小包裝產(chǎn)品，切走大量單身和小家庭用戶，而山姆的模式更適合三口之家或多口家庭。山姆整體毛利率達(dá)到20%-25%，獨(dú)家品甚至能達(dá)到30%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，這些利潤天然吸引競爭者進(jìn)入。

再加上管理層變更帶來的外界猜測——如新任總裁劉鵬來自阿里，引發(fā)部分員工與消費(fèi)者的議論，也讓山姆更容易被貼上“變味”的標(biāo)簽。但事實(shí)上，核心采購團(tuán)隊(duì)并未變動，真正的問題仍是山姆長期缺乏品牌營銷意識，一直習(xí)慣以產(chǎn)品和門店說話，缺少在輿論危機(jī)中的及時溝通能力。此次風(fēng)波中，山姆的回應(yīng)明顯滯后，錯過了安撫用戶情緒的最佳窗口期。

從更宏觀的層面來看，山姆所遭遇的，是一個正在走向巨型零售品牌必經(jīng)的挑戰(zhàn)：規(guī)模越大，越難做到人人滿意；品類越廣，越容易模糊邊界。擴(kuò)張帶來的不是商品更多，而是對用戶需求更精細(xì)的洞察，以及更高的服務(wù)與溝通能力；而會員的信任，是競爭最激烈的時候最難守住的資產(chǎn)。

如今的山姆站在一個十字路口：繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模無可厚非，但商品格調(diào)和價格體系必須重新校準(zhǔn)；產(chǎn)品本身要過硬，消費(fèi)者的心理預(yù)期也要被妥善管理；供應(yīng)鏈要強(qiáng)，本土化更要細(xì)致入微。

山姆今天的危機(jī)，不是被消費(fèi)者拋棄，而是在快速擴(kuò)張中忽略了品質(zhì)與價格之間微妙的平衡，讓用戶對“會員費(fèi)的價值”產(chǎn)生了懷疑。信任一旦出現(xiàn)裂縫，要恢復(fù)就沒那么容易了。在中國零售進(jìn)入深度競爭時代后，山姆需要的不是更快，而是更穩(wěn)、更懂消費(fèi)者、更懂如何維護(hù)長期關(guān)系。

只有守住“值”，山姆才能繼續(xù)贏得未來。