其次,風(fēng)險戰(zhàn)略決定了資本向哪些業(yè)務(wù)傾斜。業(yè)務(wù)布局需結(jié)合外部環(huán)境、負債能力、客戶結(jié)構(gòu)和風(fēng)控模式,因時而動。許多銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險管理脫節(jié),導(dǎo)致業(yè)務(wù)做大后風(fēng)險暴露,再進行整頓與反思,這本身就是風(fēng)險戰(zhàn)略缺失的表現(xiàn)。
再次,風(fēng)險管理需要根據(jù)經(jīng)濟周期調(diào)整。一些領(lǐng)先的銀行已將風(fēng)險管理視為核心能力,將其從后臺推向前臺,從成本中心變?yōu)閮r值中心。但多數(shù)銀行仍沿襲舊有模式,一放就亂,一收就萎縮,缺乏對趨勢的真正感知。
在零售領(lǐng)域,招商銀行通過“三優(yōu)”策略應(yīng)對不確定環(huán)境,主動收縮高風(fēng)險資產(chǎn)。平安銀行則在居民去杠桿拐點上加大信用卡和消費貸業(yè)務(wù),最終導(dǎo)致不良率攀升。兩家銀行的不同結(jié)局反映了時機選擇的重要性。
在對公業(yè)務(wù)方面,成都銀行和長沙銀行通過精準(zhǔn)定位政信業(yè)務(wù),找到了自己的活法。它們深度綁定地方政府和基建項目,利用區(qū)域優(yōu)勢和政策支持,實現(xiàn)了信貸增長和業(yè)務(wù)穩(wěn)定。
當(dāng)前銀行面臨的困境包括凈息差下滑、個人貸款風(fēng)險暴露和平臺公司融資需求萎縮。未來風(fēng)險戰(zhàn)略可能轉(zhuǎn)向四個方向:中小銀行深耕特定區(qū)域和產(chǎn)業(yè);貸款業(yè)務(wù)審慎回歸,發(fā)力存款和財富管理;新技術(shù)和新產(chǎn)業(yè)采用新的投資方式;大行跟隨客戶走出去,實現(xiàn)全球化布局。
分化時代,銀行比拼的不再是短期利潤,而是長期生存能力。風(fēng)險戰(zhàn)略是否清醒、前瞻、與周期共舞,將決定誰能在未來十年中立足。