宗馥莉選擇獨(dú)立的資本部分來(lái)自宏勝集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力。官網(wǎng)顯示，目前宏勝集團(tuán)在中國(guó)共有16個(gè)生產(chǎn)基地，44家子公司，擁有104條國(guó)際一流的現(xiàn)代化飲料生產(chǎn)線，主營(yíng)產(chǎn)品包括果蔬飲料、瓶裝飲用純凈水、礦物質(zhì)水、茶飲料、含乳飲料等，年生產(chǎn)能力達(dá)4.8億箱。香頌資本執(zhí)行董事沈萌認(rèn)為，如果宗馥莉沒(méi)有自己的籌碼，就無(wú)法在娃哈哈的棋局里有博弈的話語(yǔ)權(quán)。汽水與娃哈哈原有的業(yè)務(wù)屬性最相近，宗馥莉也最有經(jīng)驗(yàn)。但市場(chǎng)對(duì)新品牌的接受需要一定周期。所謂去娃哈哈化，只是在法律上切割，但從影響力、經(jīng)驗(yàn)、資源等方面來(lái)看，宗馥莉都不可能完全放棄任何與娃哈哈有關(guān)的優(yōu)勢(shì)。

從依附娃哈哈到和娃哈哈同臺(tái)競(jìng)技，宗馥莉要面對(duì)的不僅是其父親宗慶后一手打造的飲料帝國(guó)，還有周?chē)⒁曧耥竦娘嬃暇揞^們。中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬認(rèn)為，當(dāng)下年輕人對(duì)于碳酸飲料仍有需求，整個(gè)中國(guó)的碳酸飲料市場(chǎng)也有機(jī)會(huì)，關(guān)鍵在于KELLYONE產(chǎn)品能否做到差異化。從新零售運(yùn)營(yíng)邏輯來(lái)看，企業(yè)的產(chǎn)品力、渠道力、整合力、品牌力要求都非常高。宗馥莉如何打好“組合拳”，考驗(yàn)的不僅是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，還有體系搭建的能力。

今年2月，在進(jìn)行2025年度總結(jié)時(shí)，宏勝集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)制造的革新、渠道市場(chǎng)突破、品牌營(yíng)銷(xiāo)的升級(jí)和技術(shù)研發(fā)的創(chuàng)新，對(duì)于有貢獻(xiàn)的終端員工進(jìn)行重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，多條消息指向宗馥莉正在對(duì)企業(yè)體系進(jìn)行“重新梳理”。今年5月，業(yè)內(nèi)消息稱(chēng)，宏勝集團(tuán)將營(yíng)銷(xiāo)中心劃歸總裁統(tǒng)籌直管，營(yíng)銷(xiāo)中心總監(jiān)兼銷(xiāo)售公司總經(jīng)理吳汀燕被免職。幾天后，據(jù)媒體報(bào)道，宏勝集團(tuán)總裁辦主任葉雅瓊離職，與葉雅瓊同期離任的還有吳汀燕、法務(wù)部部長(zhǎng)周卓盈和生產(chǎn)管理科科長(zhǎng)吳潘潘。對(duì)此，記者向宏勝集團(tuán)內(nèi)部人士確認(rèn)，但未收到正面回復(fù)。

陳彥頤認(rèn)為，宗馥莉目前面臨三大考驗(yàn)：一是經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)主要來(lái)自AD鈣奶和純凈水；二是從家族式管理向職業(yè)化治理過(guò)渡，但新團(tuán)隊(duì)缺乏市場(chǎng)歷練；三是現(xiàn)金流承壓，在切割過(guò)程中，采購(gòu)不敢大量備貨、產(chǎn)能擴(kuò)張擱置、供應(yīng)鏈成本上升，這些隱性成本都在消耗宏勝集團(tuán)的造血能力。對(duì)于新品牌規(guī)劃、高管變動(dòng)等問(wèn)題，記者通過(guò)郵件向宏勝集團(tuán)發(fā)出采訪函，截至發(fā)稿未收到回復(fù)。