差異 趙春青 畫

“發(fā)錢當然是最有效的激勵方式，但是公司普遍都不會直接發(fā)錢?！币患业禺a(chǎn)公司的職員李杰對記者說。春節(jié)臨近，正是企業(yè)派發(fā)年終獎或采取各種手段激勵員工的時候。很多受訪者表示，本來已經(jīng)想辭職，或已經(jīng)接洽了另一家公司，但為了年終獎的一大筆錢，也要咬牙堅持到底。

有人說，職場不流行老黃牛，什么榮譽也不如錢實在。也有人說，公司設(shè)計的一套激勵機制可能會對職工發(fā)展產(chǎn)生更深遠的影響，遠遠優(yōu)于直接發(fā)錢?！鞍l(fā)錢還是其他？這是一個問題?！庇腥讼矚g簡單直接，也有人喜歡靜水流深。通過了解，記者發(fā)現(xiàn)，在年終激勵的問題上，兩種觀點對比明顯，而差異化的背后，隱含著對職場生態(tài)的不同理解。

不給發(fā)錢可不行

“不給發(fā)錢可不行！”華僑大學的“青椒”孫老師皺著鼻子說。雖說高校是事業(yè)單位，讀書人又向來清高，但從英國留學回來的孫老師卻非?！皠諏崱?。按照孫老師的觀點，發(fā)獎金證明了人才的價值，如果能提高待遇，實現(xiàn)財務自由，也更有利于青年學者發(fā)揮學術(shù)特長，擺脫四處找項目，被僵化的評級制度束縛手腳的尷尬狀態(tài)。

“‘13薪’算嗎？”在全球四大會計師事務所之一工作的露露翻了一個白眼，表示了對年終獎的極度不滿?！捌鋵嵓词故窃谖覀冞@種國際化的外企，也存在著按資排輩的現(xiàn)象?！甭堵秾τ浾哒f?！案鶕?jù)不同入職時間，發(fā)的錢也不一樣，或許管理層認為這樣有利于培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度，但我們這些年輕人干活兒也不少啊，經(jīng)濟壓力也更大，所以心里不是很平衡?！辈贿^，露露也表示，公司年會上，會讓積極主動、顏值高的新人表演節(jié)目?！巴ㄟ^自己的才藝也能引起領(lǐng)導的注意，曲線救國，這也算是一種激勵方式吧?！甭堵墩f。

為什么發(fā)錢獲得更多人的認可呢？“Apple有京東卡和自己的產(chǎn)品，價值卻不超過500元，發(fā)了和沒發(fā)有什么差別？誰也不會領(lǐng)情?！眲倓傠x職的前蘋果員工吳宇辰(化名)這樣對記者說。與一線城市白領(lǐng)的工資相比，幾百塊錢的“小禮物”既不是員工的必需品，又沒有針對具體偏好定制出“貼心溫暖”。另外的一些公司領(lǐng)導會把庫房里堆積的產(chǎn)品，或抵價貨物發(fā)給員工當做“年終獎”，這些行為都會招致怨聲載道，起到適得其反的作用。

感情是買不來的

組織包餃子、包餛飩、吃火鍋、唱KTV、集體度假，也有很多單位會采取此種形式，在肯定員工一年的工作成績之外，也加強了團隊建設(shè)。

在北京市東城區(qū)的一家三甲醫(yī)院里，年輕的醫(yī)生和護士們都會邀請部分患者開一場意義特殊的“忘(旺)年會”，忘記今年所有的煩惱憂愁，忘記一年中在醫(yī)院里接觸到“生老病死”的苦痛，旺一旺來年的士氣和精氣神，為病人們帶來更多的正能量。雖然只是一場普通的茶話會，但是大家依次發(fā)言，相互鼓氣，不大的休息室中其樂融融。

醫(yī)院里難免會遇到各種醫(yī)患矛盾，“忘(旺)年會”感言時，通過大家彼此的理解和溝通，醫(yī)生護士們主動了解了患者的所思所想，患者們也知道了醫(yī)方的難處。在辭舊迎新的時刻，大家親如一家，拉拉家常，歡聲笑語中，也讓彼此的心貼得更近了。

不少事業(yè)單位的員工對記者反映，最近幾年都沒有發(fā)獎金了，偶爾會發(fā)些大米和油，對一些女性職工來說，沒有車搬不回去，打車錢比發(fā)的東西還貴，還不如組織一些小型的集體活動讓大家更愉快。在文聯(lián)下屬出版社工作的殷女士對記者說，上世紀90年代初她剛參加工作時，單位的年終激勵就是大家都可以去食堂免費打一樣菜，那個時候，部門里每人拿著飯盆領(lǐng)一種菜，大家聚在一起，買一點飲料，距離拉近了，內(nèi)心也倍感溫暖?！案星槭清X買不來的?！币笈空f。

分清激勵和福利區(qū)別

“為什么大部分事業(yè)單位沒有年終獎，‘13薪’或者高額獎金，仍能讓職工保持穩(wěn)定的工作狀態(tài)呢？這與職工對自己職業(yè)生涯的預期有很大關(guān)系。”一家生產(chǎn)型日企管理層李偉坤對記者說?！昂玫募顧C制應該不止讓員工看到眼前利益，相互攀比獎金額度會惡化行業(yè)風氣，而全員的激勵，也就不算激勵。”李偉坤認為，激勵一定要和福利區(qū)別開來，激勵機制應該是個性化、有針對性的。

在他看來，好的激勵政策，應該是使員工在加入公司之前，就知道自己應該如何努力，或朝著哪個方向努力，才能享受到激勵政策所能帶來的回報。“投資回報率”是一個財務領(lǐng)域的概念，在人力資源管理過程中它同樣起著一個企業(yè)管理杠桿的作用。而一個健康的企業(yè)，“獎罰分明”的政策往往發(fā)揮著至關(guān)重要的角色。激勵和懲罰，就好比一個蹺蹺板的兩端，只有保持同等的分量，平衡才能得以保持。

與李偉坤觀點相呼應的是，地產(chǎn)公司的李杰雖然更傾向于用績效獎金解決信用卡還賬的燃眉之急，但他也指出，公司學習萬科而設(shè)計的一些期權(quán)和項目跟投的計劃，也都在符合國家政策的前提下經(jīng)過層層論證而正在嘗試推廣。在他看來，公司雖然不愛給員工發(fā)“快錢”，但若能成為“利益共同體”，這種激勵顯然更有利于青年職場人職業(yè)生涯的發(fā)展。

“不論是錢還是其他形式，如果一種激勵形式能夠喚起員工對這個行業(yè)、這個公司的歸屬感，那么這種激勵形式就是成功的。”李偉坤最后總結(jié)說。(劉洋)