管培生是大餅還是大坑

近期，某公司管培生項目因采取包括水中俯臥撐、高空走斷橋及60公里負重徒步在內(nèi)的高強度訓(xùn)練而備受爭議。合作的員工訓(xùn)練機構(gòu)對此解釋，此類特訓(xùn)旨在增強員工團隊精神，強調(diào)管培生作為未來集團高層的身份，故對入選者有一定的標準要求。管培生是大餅還是大坑！

管培生，即管理培訓(xùn)生，是企業(yè)為培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者而從應(yīng)屆畢業(yè)生中選拔的精英群體，通常會接受1-3年的輪崗培訓(xùn)。在“成為高管，年薪百萬”的吸引下，管培生成為企業(yè)校招中競爭最激烈的崗位之一，某些頂級快消公司的錄取比例甚至達到五千分之一，優(yōu)秀畢業(yè)生需要經(jīng)歷重重挑戰(zhàn)方能脫穎而出。

然而，不少管培生入職后發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實與期望相去甚遠：頻繁在不同崗位間調(diào)換，淪為“高級打雜工”；面對不合理的工作指標，甚至在公司結(jié)構(gòu)調(diào)整時首當其沖被裁員。

為何原本被寄予厚望的管培生職位，反而成為了“陷阱”？

首要問題在于輪崗制度的實施。許多管培生反映，輪崗更像是形式主義，缺乏連貫性和針對性，導(dǎo)致他們在每個崗位上都只能執(zhí)行簡單重復(fù)的任務(wù)，難以真正融入部門，更無從談起職業(yè)成長。

成長路徑的不明確和頻繁變動的工作地點，使得像望月這樣的管培生感到疲憊和迷茫。她指出，公司的培養(yǎng)方案缺乏長遠規(guī)劃，頻繁更換負責(zé)人，導(dǎo)致管培生成為填補臨時空缺的“機動部隊”。

此外，管培生雖然享有較高的起薪和所謂的“重任”，但這份光環(huán)背后，卻是巨大的壓力和“捧殺”現(xiàn)象。他們常被期望“無師自通”，而實際的導(dǎo)師制度往往流于形式，溝通不暢，難以獲得有效指導(dǎo)。加之嚴格的淘汰機制，管培生成為了一場內(nèi)部競爭的犧牲品，而非系統(tǒng)的培養(yǎng)對象。

對于企業(yè)而言，管培生亦非易事。他們不屬于任何具體業(yè)務(wù)部門，輪崗時間短，難以深度參與部門運作，給業(yè)務(wù)部門帶來管理上的困擾。

管培生制度本身并非新生事物，源于上世紀的美國通用電氣，旨在培養(yǎng)企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)階層。諸多國際知名企業(yè)如寶潔、麥肯錫等均擁有成熟的管培體系，并成功培養(yǎng)出眾多高管。但在國內(nèi)，隨著管培生的普及，項目質(zhì)量參差不齊，許多小企業(yè)也開始以“管培生”之名招攬高學(xué)歷人才，卻無法提供應(yīng)有的培養(yǎng)環(huán)境。

理想的管培生制度需具備充足的財力支持、系統(tǒng)化的培養(yǎng)方案及高層的直接參與。企業(yè)應(yīng)確保培養(yǎng)計劃符合業(yè)務(wù)需求，避免管培生成為無人管理、缺乏培訓(xùn)的“高級實習(xí)生”。

管培生制度的初衷是雙贏，企業(yè)投資于人才培養(yǎng)，期待收獲高潛力的未來領(lǐng)導(dǎo)者。如何回歸正軌，讓管培生制度真正發(fā)揮效用，值得深思。