“特供生意”不好做 山姆會(huì)員制遇挑戰(zhàn)！山姆會(huì)員店曾被視為會(huì)員制超市的標(biāo)桿，但最近因選品問(wèn)題被推上熱搜。起初，會(huì)員們只是討論哪些商品下架了以及在哪里還能買(mǎi)到，漸漸地，這些討論變成了對(duì)山姆選品的抱怨。最終，在發(fā)現(xiàn)山姆上架了好麗友之后，這種不滿(mǎn)演變?yōu)閼嵟?。?huì)員們認(rèn)為山姆不再是那個(gè)可以“無(wú)腦入”的地方，貨架上的普通商品讓他們覺(jué)得每年繳納的會(huì)員費(fèi)成了智商稅。有人甚至將這種變化歸咎于中國(guó)高管的上任。

實(shí)際上，山姆在去年底確實(shí)經(jīng)歷了一次換帥，沃爾瑪中國(guó)總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜宣布，山姆會(huì)員店中國(guó)總裁文安德將于2025年1月退休，由鄭碩懷接替。但鄭碩懷的定位更接近COO而非CEO，采購(gòu)官也未發(fā)生變化。與其責(zé)怪華人高管，不如反思山姆在中國(guó)特供生意模式的問(wèn)題。

山姆早在1996年就進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，直到2019年才真正爆火，這與我國(guó)人均GDP達(dá)到1萬(wàn)美元密切相關(guān)。根據(jù)麥肯錫報(bào)告，我國(guó)一二線(xiàn)城市中產(chǎn)階級(jí)人口從2010年的15%上升到2018年的59%。逛山姆這樣的會(huì)員制超市成為一種新型消費(fèi)模式，尤其是對(duì)于希望展現(xiàn)社會(huì)地位的中產(chǎn)來(lái)說(shuō)，這是一種有差異化且體面的方式。

山姆時(shí)任中國(guó)區(qū)CEO文安德通過(guò)提高會(huì)員費(fèi)來(lái)篩選目標(biāo)客戶(hù)，并利用心理學(xué)制造等級(jí)感。例如，通過(guò)260元和680元兩檔會(huì)員費(fèi)制造優(yōu)越感，利用“凡勃倫效應(yīng)”吸引消費(fèi)者。山姆還通過(guò)小紅書(shū)等平臺(tái)進(jìn)行病毒式傳播，打造爆款商品，使山姆會(huì)員成為一種精致生活的標(biāo)簽。

然而，部分會(huì)員因山姆上架好麗友而要求退費(fèi)，山姆已暫停上架該商品。盡管如此，會(huì)員費(fèi)仍是山姆盈利的重要來(lái)源。山姆的營(yíng)業(yè)收入主要來(lái)自會(huì)員費(fèi)、商品銷(xiāo)售收入和線(xiàn)上業(yè)務(wù)收入。2018年，山姆在中國(guó)只有23家門(mén)店和200萬(wàn)會(huì)員，如今已有56家門(mén)店和900萬(wàn)會(huì)員，其中超過(guò)500萬(wàn)是有效會(huì)員，年費(fèi)收入超13億元。

為了維護(hù)會(huì)員的高價(jià)值感知，山姆需要不斷更新商品，淘汰率高達(dá)30%-40%。山姆將約4000個(gè)SKU分為三級(jí)梯隊(duì)，實(shí)施動(dòng)態(tài)考核。新品開(kāi)發(fā)成本由供應(yīng)商承擔(dān)，即使入選，供應(yīng)商還需自費(fèi)升級(jí)生產(chǎn)線(xiàn)。這種擴(kuò)張帶來(lái)供應(yīng)鏈和品控壓力，負(fù)面消息頻出。

山姆的困境反映了零售行業(yè)的盈利、效率和體驗(yàn)之間的矛盾。像胖東來(lái)那樣整合本地供應(yīng)鏈，提供高品質(zhì)自有品牌和服務(wù)也能成功。但零售商超跨區(qū)域擴(kuò)張總帶來(lái)盈利與體驗(yàn)的沖突。山姆不得不引入大眾品牌和平替產(chǎn)品，以填補(bǔ)業(yè)績(jī)?nèi)笨?。本土化嘗試如推出小規(guī)格商品和針對(duì)中國(guó)口味的產(chǎn)品也曾取得成功。

相比之下，奧利齊選擇放棄高端人設(shè)，堅(jiān)守硬折扣模式，允許免費(fèi)注冊(cè)會(huì)員，自有品牌率遠(yuǎn)高于山姆。奧利齊堅(jiān)定走薄利多銷(xiāo)路線(xiàn)，深度結(jié)合本土供應(yīng)鏈，不會(huì)引起不滿(mǎn)。在經(jīng)濟(jì)逆周期的大環(huán)境下，理性消費(fèi)的中產(chǎn)們更傾向于物美價(jià)廉。他們心中雖然有情感寄托，但仍會(huì)批評(píng)山姆的中國(guó)高管。