盒馬X會員店的落幕成為零售行業(yè)的一個(gè)標(biāo)志性事件。繼北京世界之花店、蘇州相城店和南京燕子磯店于7月31日停止?fàn)I業(yè)后，上海森蘭店也確認(rèn)將于8月31日關(guān)閉。這標(biāo)志著曾被視為盒馬“第二增長曲線”的會員店業(yè)態(tài)全面退出歷史舞臺。

會員店的問題不僅限于盒馬。不久前，山姆會員店因引入“好麗友”等大眾品牌產(chǎn)品遭到會員強(qiáng)烈質(zhì)疑，部分商品被緊急下架。這些現(xiàn)象反映出會員制零售在中國市場的適應(yīng)問題與深層瓶頸。

盒馬X會員店的退場表面上是戰(zhàn)略收縮的結(jié)果，深層次原因在于未能構(gòu)建起會員店成功的核心競爭力——差異化的高性價(jià)比商品體系。在國外，會員店通過會員費(fèi)篩選出高價(jià)值用戶，并通過高效的供應(yīng)鏈和獨(dú)特的商品力提供遠(yuǎn)超會員費(fèi)價(jià)值的回報(bào)。Costco與山姆的成功建立在數(shù)十年積累的全球采購網(wǎng)絡(luò)、強(qiáng)大的自有品牌開發(fā)能力和對商品生命周期的精準(zhǔn)把控之上。而盒馬X會員店從2020年首店開業(yè)到2025年全面關(guān)停，僅五年時(shí)間，尚未形成顯著的商品區(qū)隔，也未建立起獨(dú)立的采購與成本控制體系。其自有品牌“盒馬MAX”的部分商品與盒馬鮮生同源同廠，但價(jià)格卻更高，導(dǎo)致消費(fèi)者質(zhì)疑“付費(fèi)會員”是否物有所值。

這種內(nèi)部資源重疊與定位模糊使得會員店未能成為獨(dú)立的價(jià)值單元，反而成為鮮生業(yè)態(tài)的附屬品。有消費(fèi)者反映，同款三元牛奶在會員店售價(jià)高于鮮生店。會員費(fèi)本應(yīng)換來更低的價(jià)格與更高的品質(zhì)，但當(dāng)會員發(fā)現(xiàn)普通門店價(jià)格更低時(shí)，信任便開始瓦解。

山姆近期的風(fēng)波同樣如此，當(dāng)“好麗友”這類大眾品牌出現(xiàn)在會員貨架上，會員不禁發(fā)問：我為何要支付260元的年費(fèi)？如果商品與普通商超無異，會員費(fèi)的價(jià)值根基便被動(dòng)搖。

會員店難開還難在供應(yīng)鏈的深度整合與長期投入。這不是簡單地將商品堆疊在大空間里，而是需要一套貫穿選品、品控、物流、倉儲、定價(jià)的完整系統(tǒng)。山姆自1996年進(jìn)入中國后，經(jīng)歷了長達(dá)二十年的緩慢積累，直到2016年上調(diào)會員費(fèi)并加速線上布局，才迎來爆發(fā)式增長。其在深圳、北京、上海等地建立“云倉”，與“京東到家”合作提供一小時(shí)達(dá)服務(wù)，背后是其在重點(diǎn)城市建立的高效配送網(wǎng)絡(luò)。而盒馬雖有生鮮配送優(yōu)勢，但會員店的供應(yīng)鏈并未獨(dú)立運(yùn)作，采購體系與鮮生店存在交叉，導(dǎo)致商品同質(zhì)化嚴(yán)重，價(jià)格優(yōu)勢難以體現(xiàn)。

會員店的成功依賴于高頻次、高客單價(jià)的消費(fèi)黏性，需要持續(xù)推出令人心動(dòng)的“爆款”商品與獨(dú)特的消費(fèi)體驗(yàn)。山姆的烤雞、瑞士卷已成為其文化符號，而盒馬X會員店缺乏類似具有廣泛認(rèn)知度的標(biāo)志性商品。其商品結(jié)構(gòu)未能形成足夠強(qiáng)的差異化壁壘，導(dǎo)致會員權(quán)益感知弱化。

盒馬的轉(zhuǎn)身也映射出本土零售企業(yè)對會員店成熟業(yè)態(tài)的認(rèn)知不足。會員店模式要求企業(yè)放棄短期規(guī)模沖動(dòng)，沉下心來打磨供應(yīng)鏈、培育自有品牌、理解核心用戶。零售真正的競爭力不在于業(yè)態(tài)的炫目，而在于能否在特定領(lǐng)域做到極致。它考驗(yàn)的不僅是商業(yè)模式的想象力，更是企業(yè)耐得住寂寞的定力。未來，誰能在商品差異化、價(jià)格合理性、運(yùn)營精細(xì)化和數(shù)字化精準(zhǔn)化等方面下功夫，誰才能在國內(nèi)會員店市場中脫穎而出，在這條賽道上走得更遠(yuǎn)。