星巴克中國易主能改寫行業(yè)格局嗎 資本聯(lián)姻引發(fā)市場變革！2025年11月4日，上海陸家嘴的星巴克臻選烘焙工坊內(nèi)，一場足以改寫中國咖啡市場格局的交易落定。星巴克宣布與博裕資本達(dá)成戰(zhàn)略合作，以40億美元的企業(yè)價值向后者出讓中國零售業(yè)務(wù)至多60%的控股股權(quán)，自身保留40%股權(quán)并持續(xù)收取品牌授權(quán)費用。這場交易將星巴克中國的整體估值推升至130億美元，標(biāo)志著深耕中國市場26年的咖啡巨頭進入“全球品牌+本土資本”的共治時代。

此時的中國咖啡市場正處在冰火交織的臨界點：2025年前三季度現(xiàn)磨咖啡市場規(guī)模突破2800億元，同比增長21%，但30元以上高端賽道增速僅3%，而9.9-16元平價市場占比已達(dá)58%。星巴克中國的門店數(shù)量雖突破8000家，卻已從市場第一滑落至第三，市占率從巔峰時的60%驟降至14%，被瑞幸（35%）和庫迪（18%）遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。40億美元的股權(quán)出讓，既是星巴克應(yīng)對本土圍剿的戰(zhàn)略突圍，也是中國咖啡行業(yè)從“外資引領(lǐng)”向“本土主導(dǎo)”轉(zhuǎn)型的鮮明注腳。

這場交易的估值體系打破了傳統(tǒng)股權(quán)收購的單一邏輯，構(gòu)建了“即時變現(xiàn)+長期分潤”的復(fù)合價值模型。根據(jù)雙方協(xié)議，星巴克中國130億美元的總估值由三部分構(gòu)成：一是博裕收購60%股權(quán)支付的40億美元對價中，24億美元為直接股權(quán)交易款；二是星巴克保留40%股權(quán)對應(yīng)的權(quán)益價值約16億美元；三是未來10年乃至更長時間的品牌授權(quán)費，經(jīng)折現(xiàn)后價值可達(dá)數(shù)十億美元。

這種結(jié)構(gòu)設(shè)計實現(xiàn)了雙方利益的精準(zhǔn)綁定。對星巴克而言，既通過24億美元現(xiàn)金注入緩解了全球業(yè)績壓力，又通過留存股權(quán)和授權(quán)費鎖定了中國市場的長期收益。對博裕資本來說，40億美元的投入獲得了對8011家門店的控制權(quán)，以及星巴克品牌這一核心資產(chǎn)的運營權(quán)，這種“品牌背書+本土運營”的組合為后續(xù)價值提升預(yù)留了充足空間。

此次交易的估值溢價顯著。以2025財年星巴克中國31.05億美元營收計算，130億美元估值對應(yīng)4.2倍市銷率，遠(yuǎn)超瑞幸咖啡2.8倍的市銷率水平。這一溢價既反映了星巴克品牌的稀缺性，也暗含了市場對博裕運營能力的期待。資本市場預(yù)期星巴克中國將復(fù)制類似的增長曲線。

在長達(dá)9個月的競購戰(zhàn)中，博裕資本最終勝出的關(guān)鍵在于其精準(zhǔn)匹配了星巴克中國的核心訴求。對比主要競逐者，博裕的優(yōu)勢體現(xiàn)在三個維度：本土化運營能力、資源協(xié)同效應(yīng)和政策與資本實力。

在本土化運營能力方面，博裕在蜜雪冰城的投資中深度參與了其下沉市場供應(yīng)鏈搭建和萬店擴張策略，這種“高端品牌+大眾市場”的操盤經(jīng)驗更貼合星巴克的需求。而在資源協(xié)同效應(yīng)上，博裕的投資組合已形成覆蓋高端零售、大眾餐飲、物流的消費生態(tài)。北京SKP的商業(yè)地產(chǎn)資源可幫助星巴克進入核心商圈，蜜雪的供應(yīng)鏈體系能降低咖啡豆采購成本，極兔的縣域配送網(wǎng)絡(luò)可優(yōu)化下沉市場物流效率。

在政策與資本實力方面，博裕的資金成本低且投資周期長，可支撐星巴克中國長期的門店擴張和數(shù)字化投入。其創(chuàng)始團隊中的政商資源也能為星巴克在數(shù)據(jù)安全、合規(guī)經(jīng)營等領(lǐng)域提供保障。

為避免“控股方過度干預(yù)品牌核心價值”的風(fēng)險，雙方設(shè)計了精巧的治理結(jié)構(gòu)。根據(jù)協(xié)議，星巴克雖讓渡60%股權(quán)，但保留三大核心權(quán)利：一是品牌與知識產(chǎn)權(quán)的絕對所有權(quán)，門店設(shè)計、產(chǎn)品配方、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等由星巴克全球統(tǒng)一制定；二是關(guān)鍵事項一票否決權(quán)，涉及品牌戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)、IT系統(tǒng)升級等重大決策需雙方一致同意；三是派駐質(zhì)量監(jiān)管團隊，對食品安全和服務(wù)體驗進行全流程監(jiān)控。

這種“運營放手、標(biāo)準(zhǔn)抓手”的模式給了博裕充分的本土化操作空間，又守住了星巴克的品牌底線。類似的平衡策略在麥當(dāng)勞中國的合作中已被驗證有效。

這場股權(quán)出讓本質(zhì)上是星巴克對中國市場競爭態(tài)勢的被動適配。2025年的咖啡江湖早已不是“第三空間”可以獨霸的時代，瑞幸的數(shù)字化突襲、幸運咖的低價圍剿、茶飲品牌的跨界滲透，共同構(gòu)成了星巴克的增長困局。

星巴克中國2025財年的業(yè)績報告看似亮眼：營收增長5%至31.05億美元，第四季度同店銷售實現(xiàn)2%的正增長，連續(xù)四個季度保持營收攀升。但深入拆解數(shù)據(jù)可見，這種增長建立在脆弱的“量價背離”基礎(chǔ)上：同店交易量增長9%的同時，客單價卻同比下降7%，且連續(xù)兩個季度加速下滑。

客單價下滑已從短期促銷演變?yōu)橼厔菪詥栴}。2025年第三季度，星巴克為應(yīng)對瑞幸的“9.9元咖啡節(jié)”，推出同款特價產(chǎn)品，直接導(dǎo)致中杯及以上高單價產(chǎn)品占比從78%降至65%。更嚴(yán)重的是，外賣訂單占比提升至32%，而外賣客單價較到店消費低15%，進一步拉低整體均價。東吳證券測算顯示，若客單價再降5%，星巴克中國的毛利率將從當(dāng)前的62%降至55%，接近瑞幸53%的水平，失去長期盈利優(yōu)勢。

高端市場的失守更為致命。一線城市30元以上咖啡的選擇率已從2023年的37%降至18%，而星巴克在此價格帶的產(chǎn)品占比仍超60%。與此同時，Manner、Seesaw等本土精品咖啡品牌通過“小門店+高品質(zhì)”模式快速滲透，2025年在一線城市的門店數(shù)同比增長45%，分流了大量對品質(zhì)敏感的高端客群。

下沉市場本是星巴克的希望所在。2025財年，星巴克新進入47個縣級市場，下沉門店占比提升至35%，但擴張速度和盈利效率遠(yuǎn)不及本土品牌。瑞幸在縣域市場的門店占比已達(dá)42%，且通過聯(lián)營模式將單店建設(shè)成本控制在星巴克輕量化門店的一半，回本周期僅8個月，而星巴克下沉門店的回收周期長達(dá)18個月。

核心矛盾在于“供給與需求錯配”。下沉市場消費者更注重“性價比”與“便捷性”，對“第三空間”的體驗需求較低，但星巴克在下沉市場的門店中仍有40%為面積超200平方米的全服務(wù)門店，導(dǎo)致坪效僅為一線城市的60%。反觀瑞幸，其下沉市場門店90%為快取店，面積控制在80平方米以內(nèi)，坪效是星巴克的2倍。

供應(yīng)鏈支撐能力的滯后進一步制約了下沉進程。星巴克的物流網(wǎng)絡(luò)主要覆蓋一二線城市，下沉市場的配送半徑達(dá)80公里，較一線城市增加167%，導(dǎo)致咖啡豆新鮮度下降，物流成本上升18%。而瑞幸通過區(qū)域分倉模式，將下沉市場的配送半徑縮短至40公里，物流成本僅為星巴克的60%。

在本土品牌以數(shù)字化重構(gòu)運營效率的同時，星巴克的數(shù)字化基建顯得步履蹣跚。其門店管理系統(tǒng)仍依賴傳統(tǒng)ERP軟件，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為28天，而瑞幸通過AI庫存管理系統(tǒng)將這一指標(biāo)縮短至15天；在選址方面，星巴克仍依賴人工調(diào)研與經(jīng)驗判斷，新店成功率為75%，低于瑞幸92%的成功率。

外賣生態(tài)的“被動性”尤為致命。星巴克“專星送”業(yè)務(wù)90%依賴第三方平臺，支付的傭金比例達(dá)18%，2025年第四季度僅傭金支出就達(dá)2.3億美元，占外賣營收的18%。而瑞幸通過自有APP承接60%的外賣訂單，傭金成本僅為5%，且掌握了完整的用戶數(shù)據(jù)鏈路。更關(guān)鍵的是，瑞幸通過分析會員消費數(shù)據(jù)，提前3個月預(yù)測到“果汁咖啡”的需求，推出后月銷突破千萬杯；而星巴克的茶拿鐵系列較市場需求晚了6個月，錯失先發(fā)優(yōu)勢。

博裕敢于掏出40億美元接盤，核心在于其手握激活星巴克中國的“三把鑰匙”：供應(yīng)鏈重構(gòu)、數(shù)字化補課、下沉市場操盤。這三把鑰匙均來自其過往投資案例的成功經(jīng)驗，也是星巴克當(dāng)前最迫切的轉(zhuǎn)型需求。

博裕在蜜雪冰城的投資中積累了成熟的供應(yīng)鏈整合經(jīng)驗，通過從巴西咖啡豆直采、海南烘焙基地建設(shè)到區(qū)域分倉布局的全鏈條優(yōu)化，將拿鐵價格壓至9.9元仍能保持15%的凈利率。這種經(jīng)驗可直接復(fù)制到星巴克的改造中。

具體路徑已逐漸清晰。在采購端，博裕計劃將星巴克的國產(chǎn)咖啡豆采購比例從當(dāng)前的12%提升至40%，借助云南咖啡產(chǎn)區(qū)的規(guī)?；瘍?yōu)勢降低30%的原料成本。在烘焙環(huán)節(jié)，星巴克已建成的亞太首個“咖啡創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園”將與博裕投資的食品加工企業(yè)合作，提升烘焙效率，降低單位能耗。在物流端，極兔快遞的縣域配送網(wǎng)絡(luò)將為星巴克下沉門店提供“次日達(dá)”服務(wù)，物流成本預(yù)計下降18%。

供應(yīng)鏈優(yōu)化的終極目標(biāo)是支撐價格帶下沉。博裕內(nèi)部測算顯示，通過全鏈條降本，星巴克可在保持現(xiàn)有品質(zhì)的前提下，推出15-25元價格帶的“普惠系列”產(chǎn)品，毛利率仍能維持在50%以上。這一價格帶恰好覆蓋瑞幸的核心價格區(qū)間，將直接沖擊本土品牌的市場份額。

針對星巴克的數(shù)字化短板，博裕計劃調(diào)動其在科技領(lǐng)域的投資資源，啟動三大改造工程：一是搭建自有外賣中臺；二是AI選址與庫存管理系統(tǒng)升級；三是私域運營深化。

參考瑞幸的APP+小程序模式，星巴克將逐步把第三方平臺的訂單引導(dǎo)至自有渠道，目標(biāo)在2年內(nèi)將自有渠道訂單占比提升至50%。通過會員體系與外賣服務(wù)的深度綁定，實現(xiàn)“點單-支付-評價-復(fù)購”的全鏈路數(shù)據(jù)沉淀，精準(zhǔn)推送個性化優(yōu)惠券，預(yù)計核銷率可從當(dāng)前的12%提升至30%。

引入瑞幸同款的AI選址系統(tǒng)，整合人口密度、消費能力、競品分布等200余個維度的數(shù)據(jù)，將新店成功率從75%提升至90%以上。在庫存管理方面，通過物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備實時監(jiān)控門店原料消耗，自動觸發(fā)補貨指令，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)有望從28天縮短至18天，減少15%的原料損耗。

借鑒星巴克已有的小紅書社群經(jīng)驗，將1800余家門店升級為寵物、騎行等主題的“興趣社區(qū)空間”，會員可通過線上社群報名參與線下活動。2025年第四季度的數(shù)據(jù)顯示，參與社群活動的會員復(fù)購率較未參與者高2.3倍，這一模式將被博裕規(guī)?；瘡?fù)制，計劃覆蓋所有門店。

博裕在金科服務(wù)、北京SKP的投資中積累了不同線級市場的運營經(jīng)驗，其參與的蜜雪冰城縣級市場門店已超5000家，對下沉市場的消費特征有深刻理解。針對星巴克下沉門店的盈利困境，博裕設(shè)計了“多業(yè)態(tài)組合+區(qū)域定制”的破局策略。

在業(yè)態(tài)選擇上，未來新增門店中70%將采用快取店模式，面積控制在80平方米以內(nèi)，租金成本較全服務(wù)門店下降40%。同時在核心縣域商圈布局“社區(qū)友好店”，增加自提柜、快遞代收等便民服務(wù)，提升坪效。針對黃山、麗江等旅游城市，推出景區(qū)定制店，主打“咖啡+地域文創(chuàng)”產(chǎn)品，客單價可提升至35元以上。

在產(chǎn)品策略上，實施“區(qū)域定制化”。北方縣域市場將推出熱飲占比更高的菜單，搭配烤紅薯、糖炒栗子等本土化小食；南方市場則強化冷萃咖啡和果味飲品，聯(lián)動元氣森林開發(fā)聯(lián)名款氣泡咖啡。通過“咖啡+輕食”的組合銷售，進一步拉高單店營收。

渠道拓展方面，博裕的商業(yè)地產(chǎn)資源將發(fā)揮關(guān)鍵作用。借助北京SKP與全國主流商業(yè)地產(chǎn)商的合作關(guān)系，星巴克可優(yōu)先進入縣域購物中心；依托金科服務(wù)覆蓋191座城市的物業(yè)網(wǎng)絡(luò)，快速切入社區(qū)場景。預(yù)計通過這一渠道優(yōu)勢，星巴克下沉市場的門店擴張速度可從2025年的年均166個縣級市場提升至300個。

這筆交易將徹底點燃中國咖啡市場的終極對決。博裕入主后，星巴克極有可能采取“高端守位+大眾進攻”的雙線策略，直接改寫行業(yè)競爭格局，同時推動外資餐飲品牌的戰(zhàn)略重構(gòu)。

中國現(xiàn)制咖啡市場的價格帶正呈現(xiàn)明顯的兩極分化趨勢：單價30元以上的精品咖啡門店數(shù)量三年增長217%，而10元以下的平價咖啡市場占有率從2020年的18%躍升至2023年的34%。星巴克的戰(zhàn)略調(diào)整將打破這種分化，實現(xiàn)“全域價格帶覆蓋”。

在高端市場，星巴克將強化“臻選系列+健康創(chuàng)新”標(biāo)簽，減少低價促銷，聚焦手沖咖啡、SOE濃縮等高端產(chǎn)品，同時推出零糖、植物基等功能性產(chǎn)品。調(diào)研顯示，一二線城市消費者對健康咖啡的溢價接受度達(dá)30%，這一市場空白可成為星巴克的新增長點。

在大眾市場，星巴克將通過子品牌切入15-25元價格帶，直接與瑞幸、庫迪正面交鋒。這種策略已初見端倪——2025年7月星巴克罕見降價3-6元，部分產(chǎn)品下探至25元區(qū)間，帶動交易量環(huán)比增長12%。博裕內(nèi)部規(guī)劃顯示，子品牌將采用獨立的品牌名稱與視覺體系，避免稀釋主品牌的高端定位，計劃2026年開出首批500家門店。

這一策略將對本土品牌形成直接沖擊。瑞幸雖已開啟美國市場擴張，但國內(nèi)仍需應(yīng)對星巴克的“資本+品牌”組合拳，其2025年Q1 8.1%的同店銷售增速較巔峰期已明顯放緩。幸運咖等平價品牌則可能借勢搶占更低價格帶，艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，15元以下價格帶占比已達(dá)45%，較2022年提升17個百分點，這一市場將成為新的競爭焦點。

從麥當(dāng)勞中國到星巴克中國，外資餐飲巨頭紛紛選擇本土資本合作，折射出“直營時代終結(jié)”的行業(yè)趨勢。這種“本土資本控股+品牌授權(quán)+全球標(biāo)準(zhǔn)管控”的模式，已成為外資品牌應(yīng)對中國市場競爭的標(biāo)準(zhǔn)答案。

這一模式的核心優(yōu)勢在于“風(fēng)險共擔(dān)、資源共享”。對星巴克而言，通過出讓控股權(quán)獲得了本土化運營能力和資金支持，降低了市場試錯成本；對博裕而言，獲得了成熟的品牌和運營體系，無需從零培育市場。類似的邏輯已在可口可樂與中糧、百勝中國與春華資本的合作中得到驗證。

這一趨勢未來將向更多外資品牌蔓延?？系禄⒈貏倏偷绕放普媾R與星巴克相似的增長困境：一線城市門店飽和，下沉市場擴張乏力，本土品牌競爭加劇。參考星巴克的交易模式，這些品牌可能在未來2-3年內(nèi)啟動股權(quán)重組，通過綁定本土資本換取本土化運營能力。中國餐飲市場的競爭將從“品牌戰(zhàn)”升級為“資本+運營”的綜合實力比拼。

隨著“質(zhì)價比”成為62%消費者的首要選擇，供應(yīng)鏈效率將成為決定品牌生死的關(guān)鍵。博裕入主星巴克后，行業(yè)將掀起新一輪供應(yīng)鏈軍備競賽。

在上游，咖啡豆種植的本土化將加速。云南產(chǎn)區(qū)的咖啡豆產(chǎn)量預(yù)計在2030年達(dá)到20萬噸，占全國供應(yīng)量的80%，星巴克與博裕計劃聯(lián)合投資云南咖啡種植基地，通過技術(shù)賦能提升咖啡豆品質(zhì)，同時鎖定價格波動風(fēng)險。中糧集團已在河南、山東布局6個區(qū)域分倉，將配送時效縮短至12小時，這種區(qū)域分倉模式將被更多品牌復(fù)制。

在中游，烘焙與加工的智能化升級成為重點。星巴克亞太創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園將引入超臨界萃取技術(shù)，使產(chǎn)品風(fēng)味還原度提升30%；瑞幸則計劃擴大自動化烘焙工廠的規(guī)模，將烘焙成本降低20%。設(shè)備供應(yīng)商推出的輕量化全自動咖啡機采購成本降低42%，已成為下沉市場門店的標(biāo)配。

在下游，即時零售的布局提速。2023年縣域市場咖啡外賣訂單量同比增長217%，其中15-18元價格段占比達(dá)58%。星巴克將借助博裕與美團、餓了么的合作關(guān)系，優(yōu)化外賣配送路線，將配送時效從當(dāng)前的40分鐘縮短至30分鐘以內(nèi)；瑞幸則計劃在縣域市場增加前置倉數(shù)量，進一步提升配送效率。

博裕的野心——將星巴克中國門店擴至2萬家——面臨三重考驗。這些考驗不僅關(guān)乎這筆40億美元交易的成敗，更將為外資品牌本土化提供重要樣本。

當(dāng)前星巴克下沉門店的日均出杯量不足200杯，僅為一線城市的60%，客單價22元，較一線城市低26%，而租金與人力成本占比達(dá)58%，高于一線城市的45%。這導(dǎo)致下沉市場門店的凈利率僅為8%，較一線城市低12個百分點。

若按年均新增800-1000家門店的速度擴張，星巴克需要在3年內(nèi)進入超900個新的縣級市場。但并非所有縣域都具備咖啡消費基礎(chǔ)——目前僅有600個縣級市的現(xiàn)制咖啡滲透率超過20%，其余縣級市場的年人均咖啡消費量不足3杯。盲目擴張可能導(dǎo)致新開門店日均出杯量低于150杯，陷入虧損境地。

博裕的應(yīng)對策略是“梯度擴張”：優(yōu)先進入GDP超3000億元的縣級市，這類市場的咖啡消費能力已得到驗證；對消費基礎(chǔ)薄弱的縣域，先通過快閃店測試市場，再決定是否開設(shè)正式門店。同時通過“咖啡+輕食”的組合銷售提升單店營收，目標(biāo)將下沉門店的凈利率提升至12%以上。

過度下沉可能稀釋星巴克“第三空間”的高端認(rèn)知，損害核心用戶忠誠度。調(diào)研顯示，35%的鉆石會員認(rèn)為“特價咖啡降低了品牌檔次”，其中8%已減少消費頻次。若子品牌推出后與主品牌形成價格沖突，可能引發(fā)“高端用戶流失、大眾用戶不買賬”的尷尬局面。

為平衡品牌調(diào)性，星巴克與博裕設(shè)計了嚴(yán)格的“品牌隔離”機制：子品牌將采用獨立的LOGO和門店設(shè)計，與星巴克主品牌形成明顯區(qū)隔；主品牌門店將減少低價產(chǎn)品的比例，聚焦高端系列和體驗服務(wù)；鉆石會員將獲得更多專屬權(quán)益，如“咖啡大師一對一服務(wù)”“限量款杯具優(yōu)先購買權(quán)”等，提升高端用戶的忠誠度。

這種平衡術(shù)的效果仍有待市場檢驗。麥當(dāng)勞在推出“麥咖啡”子品牌時，曾因與主品牌的低價形象綁定，導(dǎo)致高端咖啡用戶流失；而肯德基的“K咖啡”通過獨立包裝和場景營造，成功實現(xiàn)了品牌區(qū)隔。星巴克需要在快速擴張與品牌維護之間找到精準(zhǔn)的平衡點。

博裕的快擴張邏輯與星巴克的穩(wěn)健文化存在天然沖突。博裕在蜜雪冰城的投資中，追求“門店數(shù)量第一、擴張速度第一”，通過規(guī)?；当緦崿F(xiàn)盈利；而星巴克過去26年始終堅持“品質(zhì)優(yōu)先、體驗為王”，對門店擴張的質(zhì)量要求遠(yuǎn)高于速度。這種文化差異可能導(dǎo)致管理團隊的決策沖突。

為化解磨合風(fēng)險，雙方成立了“聯(lián)合戰(zhàn)略委員會”，由星巴克中國前CEO王靜瑛和博裕消費投資負(fù)責(zé)人共同擔(dān)任主席，負(fù)責(zé)重大決策的協(xié)調(diào)。在團隊架構(gòu)上，保留星巴克的核心運營團隊，同時引入博裕體系內(nèi)的數(shù)字化和供應(yīng)鏈專家，形成“本土經(jīng)驗+專業(yè)能力”的互補。此外，雙方約定每季度召開戰(zhàn)略復(fù)盤會，及時調(diào)整擴張節(jié)奏和運營策略。

站在行業(yè)視角，這場40億美元的交易標(biāo)志著中國咖啡市場進入“成熟階段”——從野蠻生長到資本整合，從價格戰(zhàn)到價值戰(zhàn)。2025年中國咖啡市場規(guī)模將突破3000億元，現(xiàn)磨咖啡占比將提升至45%，市場競爭的核心已從“誰能開店”轉(zhuǎn)變?yōu)椤罢l能開好店”“誰能持續(xù)盈利”。

對星巴克而言，這筆交易是“以退為進”的戰(zhàn)略選擇。通過出讓控股權(quán)，星巴克既獲得了應(yīng)對全球業(yè)績壓力的現(xiàn)金流，又借助博裕的資本保住了中國市場的份額。這種“品牌授權(quán)+股權(quán)分紅”的模式，可能成為其應(yīng)對新興市場競爭的模板——在印度、東南亞等增長潛力巨大但本土競爭激烈的市場，星巴克或復(fù)制中國的合作模式，快速搶占市場。

對中國咖啡行業(yè)而言，星巴克與博裕的聯(lián)姻加速了市場的“洗牌”進程。缺乏供應(yīng)鏈優(yōu)勢和數(shù)字化能力的中小品牌將被淘汰，市場集中度有望從當(dāng)前的CR5不足20%提升至30%以上。頭部品牌將從“價格競爭”轉(zhuǎn)向“價值競爭”，在品質(zhì)、價格、效率的三角模型中找到最優(yōu)解。

正如星巴克全球CEO所言：“中國市場的變化速度遠(yuǎn)超想象，我們需要用本土的邏輯應(yīng)對本土的挑戰(zhàn)。”博裕資本董事長則表示：“這不是一次簡單的股權(quán)收購，而是全球品牌與本土資源的深度融合?！边@場融合的成敗，不僅關(guān)乎星巴克中國的未來，更將定義中國咖啡市場的下一個十年。