除去電價外，工廠最大的成本就是營銷成本和管理財務成本了，包鋁在這兩方面也可謂是拼盡全力。

在營銷成本方面，包鋁縮小了銷售半徑，從以往大多數(shù)客戶是南方客戶，逐漸轉變?yōu)橹攸c開發(fā)京津冀客戶，大幅減少了銷售成本和產(chǎn)品運輸成本。同時，包鋁及時抓住了公路運費低于鐵路運費的時機，公路運輸與鐵路運輸充分結合，在運費上能省則省，精打細算。

在管理和財務成本方面，包鋁把自身可控成本降到最低，通過自身盈利努力盡早歸還銀行貸款，大幅縮減了利息成本。目前包鋁的管理和財務成本甚至僅為歷史最高值的三分之一，平均到每噸成品鋁上，管理和財務成本降低了400元之多。

包鋁領導班子座談會

將勇兵強人是企業(yè)煥發(fā)生機的最大原因

如果說包鋁盈利的秘訣是降成本，那么成本大幅降低背后，一定是精細化的管理和企業(yè)自上而下的奮斗付出，畢竟人才是企業(yè)煥發(fā)生機的最大內因。

全行業(yè)持續(xù)虧損的嚴峻態(tài)勢下，2013年包鋁實行了市場化競聘領導層。新一屆領導班子到任后，經(jīng)過認真“診斷”一致認為，雖然連續(xù)虧損已經(jīng)造成部分干部職工缺失重振企業(yè)、走出困境的信心，甚至是對嚴重連續(xù)虧損的習慣性麻木，但是企業(yè)多年來形成的優(yōu)良傳統(tǒng)還在，大家對包鋁的感情和期望還在，只要新班子能將企業(yè)潛能喚醒，包鋁一定還會生機勃勃。2014年7月，新一屆領導班子工作11個月后，包鋁一舉實現(xiàn)扭虧為盈。

包鋁“從嚴抓管理，鐵腕治安全”，連續(xù)四次獲得全國文明單位。包鋁實行年度控虧目標考核、風險抵押承包、模擬子公司運作等舉措，培育新的業(yè)務擴展與盈利增長點，并充分給各二級單位放權，按月對完成情況進行量化打分考核，業(yè)績和領導位子掛鉤。

將勇兵強，除了強有力的領導班子，整個包鋁基層員工也功不可沒。

薩茹拉，2012年底時還在包鋁的銷售崗位，她曾經(jīng)整整一個月吃住在辦公室，換來的是銷售2426噸，回款5000余萬元的成績，但代價是2013年的第一天她就累得病倒了。薩茹拉的努力感動了很多同事，2014年薩茹拉榮獲包鋁集團“優(yōu)秀共產(chǎn)黨員標兵”稱號。在2013年，她獨立提出與魯能晉北鋁業(yè)置換10萬噸氧化鋁的建議，最終成功置換1.7噸，為包鋁節(jié)約資金51萬元。她還創(chuàng)新訂立了陽極采購公式，將陽極采購價格與原材料市場價格掛鉤，節(jié)約采購成本超過700萬元。

侯健是包鋁一位1988年出生的年輕技術工人，他工作認真努力，對每臺電解槽生產(chǎn)狀況，每組陽極工作狀態(tài)，各項工藝參數(shù)都爛熟于心，并且在實踐中摸索出很多提高工藝水平，降低能耗的方法，在400KA大型預焙槽天然氣焙燒啟動過程中，提出了全新的操作管理思路，他還在清潔化生產(chǎn)方面提出了標準化清潔作業(yè)的建議，此舉在全中鋁各分廠得以推廣。

正是這樣一位位包鋁人的不懈努力，讓包鋁從困境中一步步走出，鳳凰涅磐。

企業(yè)能力越大社會責任越大

截至2016年10月末，包鋁兩公司資產(chǎn)總額達到118.67億元（其中，包鋁集團15億元，包頭鋁業(yè)103.67億元），擁有2×33萬千瓦裝機容量發(fā)電機組、200千安、240千安、400千安三條電解鋁生產(chǎn)線、一條偏析法高純鋁生產(chǎn)線、一條碳素制品生產(chǎn)線和多條鋁合金鑄造生產(chǎn)線。主要產(chǎn)品有鋁液、普鋁、A356合金、102、104合金、系列鋁合金、高純鋁以及鋁電解用炭素制品。

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