在電腦和手機領域，聯(lián)想通過對IBM個人電腦業(yè)務及摩托羅拉移動的收購，擴大了業(yè)務范圍至海外，并且也擁有了一定的技術專利及銷售渠道，但其盈利數(shù)字并不高。早在收購之初，有評論就稱聯(lián)想所收購的是持有方認為毫無價值的業(yè)務，從IBM個人電腦到Moto，其延續(xù)的是相同的“技工貿”風格。而楊元慶在這兩筆收購案中都是主導者和力挺者。

縱觀聯(lián)想集團執(zhí)行委員會的成員，除外方人員外，中方成員中只有賀志強是技術出身，楊元慶、喬健、陳旭東和劉軍都有很強烈的銷售色彩?！凹脊べQ”路線錯了么？一位業(yè)內觀察人士對此評論說：“每個企業(yè)都有自己起家的方式，很難說‘技工貿’和‘貿工技’誰對誰錯，不過聯(lián)想的確需要在技術上進行更多的儲備。3000億營收規(guī)模的聯(lián)想，擁有技術專利的數(shù)量還不如1000億營收規(guī)模的中興，是說不過去的。”他同時表示，討論楊元慶是不是合格CEO的意義不大，“資本市場有時候喜歡找替罪羊，但如果我們思考一下，楊元慶不做了，誰能做得更好？”

并購Moto是筆“糊涂賬”？

“聯(lián)想移動的虧損主要是Moto在虧損，如何整合外部團隊，對喬健是一個新考驗?！蓖ㄐ判袠I(yè)觀察家項立剛在楊元慶對喬健的人事任命不久后對《中國經濟周刊》記者表示,“與Moto所持有的技術專利和技術實力相比，聯(lián)想對手機研究得很不透徹，不太能夠指揮得動Moto的團隊，但Moto自身又是一個不太有價值的品牌，再加上工作文化上原有的差異，這個整合是有難度的?！?/p>

2014年，聯(lián)想宣布從谷歌收購摩托羅拉移動，價格為29億美元，而谷歌收購摩托羅拉時的價格為125億美元，轉了兩手之后，其價值已暴跌了近八成。根據雙方協(xié)議，聯(lián)想集團得到摩托羅拉移動業(yè)務3500名員工，2000項專利，品牌和商標，以及全球50多家運營商的合作關系，聯(lián)想將以全資子公司的形式運營摩托羅拉。聯(lián)想完成對Moto的收購后雄心勃勃，認為該收購案將助力聯(lián)想成為繼三星和蘋果之后全球第三大智能手機廠商。然而，2016年5月，在Moto品牌加盟聯(lián)想的第三個年頭，聯(lián)想在2015財年年報中明確寫道，其對Moto的收購未達到預期效果。

在這種情況下，楊元慶還決定，今后聯(lián)想移動將只保留Moto品牌?！耙苍S聯(lián)想認為與Moto相比，其他自有品牌更加不算成功吧?！表椓傇u論說。一位聯(lián)想移動的內部人士向《中國經濟周刊》記者透露，ZUK、R系列、A系列、樂檬等品牌也許會消失，但這些系列之下的機型會得到部分保留?！霸萙UK的機型被整合到Moto品牌旗下，這是有可能的?！痹搩炔咳耸窟€表示，出于對目前緊迫形勢的考慮，聯(lián)想只能選擇將所有兵力都集中到一個拳頭上，而這個拳頭，在聯(lián)想的決策層看來，還只能是Moto,而非之前沒少花心思的ZUK。但這一說法未得到聯(lián)想方面官方證實。

聯(lián)想集團2015財年在技術研發(fā)上的投入占總營收比達到2.6%，為近年來之最。過去10年間，聯(lián)想在技術研發(fā)上的投入約40億美元，這個數(shù)字僅僅相當于華為在2014全年技術研發(fā)投入的一半。不靠研發(fā)靠收購，目前來看其效果有限。不論是IBM還是摩托羅拉，被收購后其所持有的技術專利都沒有為聯(lián)想貢獻可觀的盈利能力。

聯(lián)想能轉型成功么？

楊元慶治下的聯(lián)想依然是PC之王，其短板在移動業(yè)務。

一位聯(lián)想移動業(yè)務集團的產品經理告訴《中國經濟周刊》記者，在運營商主導手機市場的時代，聯(lián)想十分領先，一度成為市場占有率第一名。然而隨著2014年三大運營商改變補貼政策，大幅降低補貼額度，運營商定制機占有率銳減至30%且仍在逐年下降，紅利消失，競爭轉向開放市場，聯(lián)想有些被動。該人士稱，聯(lián)想移動內部正在調整，將面向運營商的to B模式變?yōu)橹苯臃沼脩舻膖o C模式，這場變革并非一朝一夕可以完成，“很多流程和環(huán)節(jié)都要改變。”

此外，技術儲備也是楊元慶需要解決的問題?！霸诔墒焓袌鲋校傮w增量有限，更多的競爭發(fā)生在不同手機廠商之間互相‘挖墻腳’，這就更需要有過硬的產品性能和技術研發(fā)能力做保障?！表椓倢τ浾哒f。近年來，“山寨手機”的生存空間在大品牌的持續(xù)擠壓下已趨近為零，銷量排名已跌出前五的聯(lián)想情勢有些緊迫。

一位不愿具名的商學院教授對記者表示，從營銷的角度看，華為的品牌特點清晰，是通信技術領域的專家，而聯(lián)想的品牌形象則搖擺不定，定位模糊?！斑@與重視渠道的外貿思維有關，看到哪里有機會就去做，然后又很快地撤出去再做別的，沒有清晰的戰(zhàn)略布局和執(zhí)行到底的一貫策略。若將這種做法延續(xù)下去，對聯(lián)想的將來更加不利?！?/p>

楊元慶其實還有更多期望，早在剛剛成為聯(lián)想集團總裁兼CEO的2001年，他便雄心勃勃地宣布了一個“三年計劃”：聯(lián)想要從單純生產硬件向全方位IT服務移動商轉變。顯然，這個預期至今都未完成，且任重而道遠。