前幾年有美國人做過一次實驗，想看看離開“中國制造”日子還能不能過。這一實驗開始后，他家的孩子首先就遇到了麻煩，因為他發(fā)現(xiàn)幾乎所有的玩具都是產(chǎn)自中國，除了樂高。

與價廉物美的中國玩具不同的是，價格從來不是樂高的競爭強項，這家享譽全球的丹麥玩具制造商拼的是創(chuàng)意。十幾年來無盡的創(chuàng)意為樂高帶來滾滾利潤。而最新數(shù)據(jù)顯示，今年上半年其收入出現(xiàn)13年來的首次下降，樂高在玩具市場上的好時光可能正遭遇波折。

“簡單即復(fù)雜”圈粉無數(shù)

樂高公司今年9月初表示，為應(yīng)對銷售收入增長放緩，該公司將裁撤1400個工作崗位。此前該公司公布了今年上半年銷售收入。數(shù)據(jù)顯示，該公司實現(xiàn)凈利潤34億丹麥克朗（約合5.44億美元），上年同期為35億丹麥克朗。同期收入下降5%，至149億丹麥克朗，上年同期為157億丹麥克朗，收入下降為13年來首次。

正是由于將“簡單即復(fù)雜”這一理念演繹到極致，使得簡單的拼裝積木為樂高圈粉無數(shù)。不過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)雖然簡單，可樂高公司的問題卻并不簡單。樂高目前擁有約1.8萬名雇員，公司表示其架構(gòu)已變得過于復(fù)雜。該公司估計，到2017年年底將在全球裁員約8%。

樂高的問題并非一日之因，其危機苗頭其實在兩年前就已浮現(xiàn)。

經(jīng)過多年的兩位數(shù)增長后，2015年以來樂高業(yè)績持續(xù)放緩，特別是在美國等大型成熟市場放緩更為明顯，只不過新興市場的增速掩蓋了這一問題。而當新興市場的高速增長也無以為繼時，所有的問題就一下爆發(fā)出來。

除了消費者審美疲勞外，玩具領(lǐng)域的電子化趨勢也給樂高提出新的挑戰(zhàn)?！扒ъ淮被蛟S是最后一批愿意在地上一坐幾個小時將一袋積木按照圖紙組裝起來的群體，當這群人逐漸退出樂高的目標客戶群體后，公司發(fā)現(xiàn)新一代的孩子更喜歡有聲光動態(tài)效果的玩具。雖然樂高也推出編程積木來努力應(yīng)對智能手機應(yīng)用程序和視頻游戲所帶來的競爭，但是由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和價格錯位，這種復(fù)雜的玩具一直難以成為打開新市場的利器。

從破產(chǎn)邊緣走回

其實，不少人對樂高前景仍持樂觀看法，一方面是由于半年業(yè)績并不能說明太多問題，另一方面和本世紀初遭遇的危機相比，現(xiàn)在樂高面臨的情況還是小打小鬧，因為當年這家丹麥巨頭甚至險些破產(chǎn)。

在樂高85年的歷史中，既有高歌猛進的時代，也有陷入低谷的階段。前者比如從1979年到1993年，樂高在全球化的紅利下經(jīng)歷長達15年的快速成長期，年均增長率14%，每5年公司的銷售額就翻一番。而低谷就發(fā)生在本世紀初，在2000年到2004年間，樂高曾經(jīng)歷長達5年的虧損，一度面臨破產(chǎn)清算的危機。

世紀之交的歷史距現(xiàn)在并不久遠，不少人還記得當時樂高的窘境。之前在1998年，樂高有史以來出現(xiàn)第一次虧損，虧損額近5000萬美元。為扭轉(zhuǎn)局勢，公司創(chuàng)始人的孫子，當時的董事會主度凱爾重金請來丹麥家電制造商班·奧陸芬公司的前任首席運營官布拉格曼來接管樂高公司的日常管理。

布拉格曼對樂高展開了雄心勃勃的改革。他在2000年放言要在5年后成為世界上最大的兒童玩具品牌，并計劃帶領(lǐng)樂高到2005年實現(xiàn)銷售額翻番。

為實現(xiàn)這一目標，樂高當時拿出的招數(shù)是做加法，通過擴張產(chǎn)品線來吸引顧客購買更多的產(chǎn)品。除了吸引大量創(chuàng)意人才加入樂高外，為增加游戲和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，樂高還聘用位于倫敦和紐約的專業(yè)機構(gòu)，還在米蘭建立一個兒童玩具設(shè)計中心。

為應(yīng)對孩子在小小年紀就將興趣轉(zhuǎn)移到電子玩具上的趨勢，布拉格曼還帶領(lǐng)樂高團隊果斷轉(zhuǎn)型，探索積木外的其他玩具形式，比如耗資巨大的“達爾文項目”，探索將樂高積木轉(zhuǎn)換成3D數(shù)碼積木，并開發(fā)3D游戲。此外，布拉格曼還帶領(lǐng)樂高進入零售行業(yè)，推出樂高主題公園和品牌商店計劃。在2002年前后，分別在科隆、倫敦、美國加利福尼亞和慕尼黑建立4所大型主題公園。但是，這些倉促上馬的項目不但沒有有效地擴大市場，反而讓公司背上沉重的債務(wù)負擔。2003年，樂高公司的負現(xiàn)金流一度達到1.8億美元。由于公司面臨銷量進一步下跌30%，并將消耗2.5億美元的運營成本，樂高瀕臨破產(chǎn)邊緣。

老品牌的新問題

2004年，年僅34歲的約爾根·維格·克努斯托普臨危受命執(zhí)掌樂高的時候，他接手的是一個不折不扣的爛攤子。作為執(zhí)掌樂高的第一位非創(chuàng)始家族成員，克努斯托普的首要任務(wù)就是讓公司能順利地活到下一年。他做了一系列減法來贏得寶貴的現(xiàn)金流，包括賣掉樂高主題公園、視頻游戲等周邊產(chǎn)業(yè)，減少樂高零件生產(chǎn)量、縮減國外機構(gòu)等。

克努斯托普用空間換時間的做法起到了效果，這種符合樂高積木極簡主義的做法讓公司再次煥發(fā)生機。此后十幾年，樂高奇跡般地增長并重新成為玩具領(lǐng)域的超級巨星。具有諷刺意味的是，13年前曾經(jīng)一度將該公司拖至破產(chǎn)邊緣的問題再次纏身：樂高積木中使用的零件數(shù)量再次以創(chuàng)新的名義大幅增加；公司在倫敦、新加坡、上海等地設(shè)立海外機構(gòu)；再次投入資源開發(fā)視頻游戲；甚至連主題公園也再次出現(xiàn)，只不過這次改名為“樂高大廈”。

盡管今年上半年樂高收入下滑，但樂高的收入仍高于其主要競爭對手美泰公司，守住了全球最大的玩具公司的桂冠，后者在7月份公布的上半年銷售收入為17.1億美元。不過如果樂高不迅速求變的話，這頂桂冠可能也戴不長久。

目前林林總總的項目讓樂高背離了搭建積木過程中的極簡主義原則：只要玩過樂高積木的人都知道，越是復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，在搭建過程中就越容易崩盤?？磥碛值搅藰犯咴O(shè)計師來為公司重新設(shè)計簡單結(jié)構(gòu)的時候了。