營銷專家路勝貞表示，此次中國糧油將生化等業(yè)務剝離，是中糧集團為了理清寧高寧擴張時期大產業(yè)鏈發(fā)展遺留的聚焦不準的歷史問題。這樣可以更高效地配置資源，進行產業(yè)聚焦，從種植生產，到加工、渠道建設、品牌營銷等方面全方位提升專業(yè)化經營平臺的市場地位與競爭能力，解決粗放式經營帶來的各個產業(yè)環(huán)節(jié)和部門協(xié)同效率低下、資源匹配不合理、渠道建設重復、同業(yè)相爭等弊端。

變通加減法

在寧高寧任董事長期間，中糧集團一直以“買買買”的形象示人。按照寧高寧的想法，中糧集團要通過不斷并購擴張打造全產業(yè)鏈模式，但過快的擴張步伐也帶來了內部管理、渠道融合的隱憂，尤其是在過去數年中，中糧多品牌、多品類戰(zhàn)略的市場反響并不理想。此前十年，中糧集團陸續(xù)進行著并購工作，2006年吞并中谷糧油，2009年成為蒙牛第一大股東，2011年并購澳洲塔利糖業(yè)，2013年收編華糧。

去年1月，趙雙連接棒寧高寧成為中糧集團董事長，中糧集團也由此開啟了“趙雙連時間”。與寧高寧的戰(zhàn)略有所不同的是，趙雙連上任以來，所做的工作就是為中糧“健體瘦身”。中糧組建了18個專業(yè)化公司(平臺)，專業(yè)化公司(平臺)目標解決發(fā)展中專業(yè)化經營問題，以資產、經營、管理專業(yè)化為核心，進行資產經營層面和管理體系改革，不涉及上市公司資本結構調整。依據精簡高效原則，中糧集團將總部職能部門從13個壓縮到7個，人員從610人調整至240人以內，坐實資產層和生產層。按照國資委“四個一批”要求，中糧集團將用三年時間重組整合和淘汰退出企業(yè)百戶，法人機構減少20%。

事實上，此次中國糧油將生化業(yè)務剝離，并非中糧集團的首次調整，被頻繁“動刀”的中國食品就是一個例子。不斷處理旗下業(yè)務、連續(xù)甩包袱的中國食品，正在輕裝上路。去年，中國食品飲料類、酒品類、廚房食品及其他業(yè)務板塊占比分別為40%、9%、50%、1%。中國食品先后將金帝巧克力與君頂酒莊出售，并正式撤銷休閑食品品類管理部。

中國食品還出售了君頂酒莊及君頂酒業(yè)權益，代價分別為象征性人民幣1元，條件為隆華集團需承擔兩家公司的債務。業(yè)內認為，君頂酒莊及君頂酒業(yè)連年虧損，加之葡萄酒業(yè)不景氣，中糧集團“放手”恰是時機。今年6月，中國食品又將旗下盈利的業(yè)務福臨門品牌出售給中國糧油。10月，中國食品又發(fā)布公告稱，將葡萄酒業(yè)務剝離。至此，中國食品繁雜的業(yè)務板塊終于在中糧集團的指揮棒下逐一理清，也成為中糧集團企業(yè)飲料業(yè)務專業(yè)化的平臺。