就是靠著這家公司，在不到一年的時(shí)間，邱光和就賺到了人生中第一個(gè)100萬，1993年，邱光和在溫州的鄉(xiāng)鎮(zhèn)開了87家銷售網(wǎng)點(diǎn)，年銷售額突破1億大關(guān)。

臺(tái)風(fēng)意外促使轉(zhuǎn)行

如果僅看這段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，邱光和無疑已經(jīng)是一名成功的商人，那么他后來為何又創(chuàng)辦了森馬服飾呢？這主要源于一場(chǎng)臺(tái)風(fēng)引發(fā)的意外，1994年，17號(hào)臺(tái)風(fēng)沖進(jìn)了邱光和的門店和倉庫，千萬資產(chǎn)毀于一旦。禍不單行，1995年，邱光和又被發(fā)小卷走了500萬。

邱光和決定轉(zhuǎn)行，他在溫州發(fā)現(xiàn)，家電作坊變少了，服裝店卻多了起來，他決定轉(zhuǎn)行做服裝，森馬服飾便由此誕生。

1996年，中國服裝行業(yè)蓬勃發(fā)展，自主品牌遍地開花，森馬服飾為何可以脫穎而出？原因可能是多樣的，但如果從邱光和自身去找原因，可能與其性格有著密切的關(guān)聯(lián)。

在2013年的一組報(bào)道中寫道，“如果沒有出差安排，邱光和每天8點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)到達(dá)辦公室，即使就住在溫州市區(qū)，專車接送，他中午也是和員工們一起在公司餐廳吃飯。一幫員工圍桌而坐，邊吃邊聊。”

由此可以看出，邱光和沒什么架子，這使得他當(dāng)時(shí)在轉(zhuǎn)行決定成立森馬服飾時(shí)，以前的渠道代理商愿意跟著他轉(zhuǎn)行，據(jù)了解，如今在森馬服飾的加盟商中，有80%和邱光和合作10年以上，這讓森馬服飾的渠道銷售狀況趨于穩(wěn)定。

從經(jīng)營(yíng)上來看， 邱光和也是點(diǎn)子頗多，他將生產(chǎn)和渠道交付出去，而把品牌留在公司，這種輕資產(chǎn)模式使得森馬服飾能夠低成本地利用外部生產(chǎn)資源，從而迅速擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，2011年，森馬服飾正式上市，當(dāng)年，公司營(yíng)業(yè)收入達(dá)到78億元，凈利潤(rùn)12.23億元。

選擇發(fā)展電商和童裝

實(shí)際上，過去5年時(shí)間里，國內(nèi)服裝行業(yè)面臨著不少困境，海外品牌進(jìn)入中國分食市場(chǎng)、電商渠道沖擊線下門店，不少服裝企業(yè)深陷其中而無法自拔，例如美邦服飾連續(xù)多年虧損。

森馬也經(jīng)歷過這個(gè)階段，2012年是森馬服飾的低谷期，當(dāng)年，公司營(yíng)業(yè)收入下降9%。

但近三年來，森馬服飾發(fā)展得一直不錯(cuò)，營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)等主要財(cái)務(wù)指標(biāo)每年都有10%左右的增長(zhǎng)，原因何在？邱光和在企業(yè)走下坡路之時(shí)，選擇了發(fā)展童裝及電商。與其他服裝企業(yè)僅將線下服裝放到線上銷售的簡(jiǎn)單電商化不同，森馬選擇了推出線上品牌來擴(kuò)大電商渠道的業(yè)務(wù)量。2014年，線上品牌“哥來買”上線，主打高質(zhì)平價(jià)，主打高性價(jià)比男裝。2016年，電商渠道給公司帶來了30%的業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)，而去年，電商營(yíng)收增速超過80%。