俞敏洪的慷慨行為，為未來同類事件的處理設(shè)定了一個復(fù)雜的先例。這之前，讓我們回溯到二十多年前的“牛根生困境”。牛根生的命運(yùn)似乎與養(yǎng)牛緊密相連，自幼家境貧寒，未滿月便被送至養(yǎng)父母家中，他們以養(yǎng)牛為生，故給他取了這個名字。成年后，他在一家奶制品廠開始了職業(yè)生涯，從洗瓶工做起，直至25歲晉升為銷售副廠長。1992年，該廠轉(zhuǎn)型為伊利集團(tuán)，牛根生擔(dān)任負(fù)責(zé)經(jīng)營的副總裁。

伊利的兩位領(lǐng)導(dǎo)——董事長鄭俊懷主理內(nèi)部事務(wù)，牛根生則負(fù)責(zé)外部銷售，短短五年，他們攜手將伊利推上了行業(yè)巔峰。然而，隨之而來的問題是，外界更多記住的是牛根生而非鄭俊懷的名字。

在中國企業(yè)界，有些人仿佛自帶光芒，如馬云、牛根生、李書福，雖出身平凡卻能言善辯、能力出眾。鄭牛二人因地位問題產(chǎn)生嫌隙，企業(yè)內(nèi)部矛盾升級，終至無法共存。

1999年，牛根生離開伊利，創(chuàng)立蒙牛，僅十年便再造了一個乳業(yè)帝國。此后的多年，“牛根生困境”成為商學(xué)院教學(xué)的經(jīng)典案例。

企業(yè)發(fā)展初期，市場開拓至關(guān)重要，創(chuàng)始人往往親自上陣。但在伊利這樣的例子中，管理或研發(fā)負(fù)責(zé)人與銷售高手并存，后者聲望日隆可能引發(fā)內(nèi)部沖突。

歷史上帝王削藩的故事，在解決此類問題上提供了諸多借鑒。而前互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)通過職位調(diào)整、股權(quán)激勵等方式應(yīng)對“牛根生困境”。

相比之下，“董宇輝困境”在移動互聯(lián)網(wǎng)時代顯得更為復(fù)雜。在這個時代，個體成為流量的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，集產(chǎn)品信譽(yù)、傳播與銷售于一身，是企業(yè)不可或缺的戰(zhàn)略資源。

牛根生離開伊利時，需帶走團(tuán)隊(duì)、找投資、重建體系，雖對伊利構(gòu)成威脅，卻不至于致命。而今，超級流量明星一旦出走，可瞬間吸引所有資源，包括公司內(nèi)部資源，對原公司可能是毀滅性打擊，正如李子柒與杭州微念的分裂預(yù)示了董宇輝事件的可能走向。

在流量直播領(lǐng)域，超級網(wǎng)紅獨(dú)一無二，非公司控制人或大股東的網(wǎng)紅，成為了公司最大的變數(shù)。“董宇輝困境”幾乎無解，因?yàn)橄乱粋€董宇輝可能出現(xiàn)，但再造一個“董宇輝”極為困難。

董宇輝的崛起本屬偶然，隨后，他成為公司在資金和人力上傾力打造的“人格化品牌”。然而，缺乏穩(wěn)固的契約與制度支撐，美好合作易被利益沖突摧毀。去年底的“小作文”事件，讓東方甄選的內(nèi)部矛盾公開，股價隨之動蕩。

俞敏洪的處理方式體現(xiàn)了他的正直與仁厚，但對企業(yè)治理而言，這并非成功案例?！胺判小倍钶x，給東方甄選、全體員工、投資者及股民帶來了直接損失，更長遠(yuǎn)地，可能讓眾多依賴流量的企業(yè)對培養(yǎng)明星主播望而卻步，使得“董宇輝困境”愈發(fā)棘手。