已經(jīng)是企業(yè)高管、比大部分人更懂商業(yè)邏輯的田澤明，也沒有玩轉共享充電寶的“門道”。成為代理商僅僅半年多，他決定跟隨其他代理商們一起起訴這個品牌。

共享充電寶，在許多人眼里曾是一門絕佳的生意——投入小，門檻低，回本快，不用維護，后期純賺錢。在品牌銷售的鼓動下，許多手里有點閑錢的普通人涌入這個市場，希望能夠分得一杯羹。然而，隨著市場愈發(fā)飽和，這個行業(yè)逐漸變得像一片被過度耕作的土地，后來者不僅更難賺錢，稍有不慎就可能成為被收割的人。

"韭菜們"，是一些代理商自嘲的稱呼。在運營的過程中，他們意識到，輕資產(chǎn)創(chuàng)業(yè)的幻象下隱藏著大大小小的陷阱。田澤明把這些陷阱歸結到品牌方頭上，“我沒有想到這么大的公司，會連續(xù)地坑我們，給代理商設套”。

從前期對接過程中的流水承諾，到鋪設過程中的混亂，真正完成鋪設投入運營后，田澤明才發(fā)現(xiàn)，流水根本對不上銷售承諾的數(shù)字。他意識到，銷售說的回本周期是不考慮現(xiàn)實情況、純理論計算出來的，依據(jù)現(xiàn)在的流水，他估計3、4年也收不回成本。

在一茬接一茬的代理商中，田澤明的遭遇顯然不是個例，代理商踩的坑也五花八門。近日，新浪科技報道稱，多地代理商已經(jīng)準備聯(lián)合起訴怪獸充電，這些代理商累計投資數(shù)百萬元，購入設備以及售后鋪設等服務后，卻出現(xiàn)鋪設爛尾現(xiàn)象，導致設備大面積掉線，投資虧損嚴重。

風險是層層轉嫁的。品牌方直營轉代理，賺上加盟商的錢，在內(nèi)卷中掙扎的加盟商和品牌又一道推動共享充電寶的價格一路上漲，成了消費者用不起的“刺客”。目前，2-3元/小時已經(jīng)是常規(guī)價格，一些熱門區(qū)域的價格甚至提升到了10元/小時或者更多。

共享充電寶，這個共享經(jīng)濟中的幸存者，如今面臨利潤下降、市場爭搶、矛盾激化，再也不是一門好生意了。

誘人的好生意

剛需、小投入、低門檻、純賺錢，這樣的完美生意，是共享充電寶品牌和銷售口中的噱頭，也是大部分代理商心動、選擇進場的理由。

單從回本周期來看，相較于加盟咖啡、奶茶，加盟共享充電寶的回本速度的確快得多。即使是咖啡行業(yè)已經(jīng)做到第一的瑞幸，加盟商的回本周期也在15-18個月甚至更長，而在共享充電寶銷售的口中，僅需6個月就能回本，更激進的數(shù)字則是3個月。

這并非空穴來風。

廣東的小代理商陳文錦，在2021年之前，是一家共享充電寶公司的區(qū)域經(jīng)理，專門負責制定門店計劃、梳理門店榜單。那時候，他每天都能看到后臺實時流水數(shù)據(jù)，幾乎所有項目的日流水都能達到千元以上。特別是他親自負責的一個代理商，前期投資了20萬元，3個月就已經(jīng)完全回本，隨后每天的流水更是穩(wěn)定在3000元以上。

這讓陳文錦動了辭職創(chuàng)業(yè)的心思。彼時的共享充電寶正處于行業(yè)高點，“共享充電寶第一股”怪獸充電也在這一年成功上市。但在陳文錦的公司里，業(yè)務反而不斷調(diào)整，他和團隊被要求離開深耕許久的老戰(zhàn)場，調(diào)往新城市，這也意味著他們要拿著底薪，從零開始。

于是，掌握一手商家資源的陳文錦，決定不再幫品牌打工。他和團隊中的一半成員都選擇了辭職，自立門戶成為了代理商。

2021年，陳文錦拿出50萬，一口氣買下幾百臺設備。由于已經(jīng)和商家打過幾年交道，轉變身份的過程很順利，自稱了解“行業(yè)機制”的陳文錦，僅僅用了2周就把設備全部鋪設完成，并用3個月如期收回了本錢。

“陳文錦”式的敘事在共享充電寶銷售的口中廣為流傳，被改名換姓、夸大、再傳播。低成本、零門檻、高收益，成了共享充電寶行業(yè)的標簽，吸引著越來越多的人加盟。

相較于加盟"茶飲品牌"，共享充電寶的入行門檻要低得多。一位瑞幸濟南代理商林雨行告訴鏡相，開啟一家瑞幸門店的總體成本要近百萬，更不必說后續(xù)店鋪運營、人力成本等等其他成本項。相比之下，共享充電寶的代理則親民許多。按照代理最低門檻計算，最便宜的6孔柜機1200元/臺，最少10臺起購，總投資只需1萬多元。

田澤明也被這套共享充電寶的敘事所吸引，身為企業(yè)高管的他小有積蓄，正好希望尋求一些投資機會。

今年年初，他被短視頻平臺反復推送代理共享充電寶的廣告，每條視頻都在宣傳小投入、回報快，僅需6-8個月就可以回本。廣告里那些誘人的數(shù)字和成功故事，讓他心動不已。他抱著試試看的心態(tài)，點擊了廣告鏈接，在跳出的網(wǎng)頁上填上了自己的聯(lián)系方式。

田澤明很快就收到了當?shù)劁N售BD的好友請求。在首次通話時，銷售BD花了足足兩小時給他講述這門生意有多掙錢，按銷售所說，每臺設備日均流水能達到3.3元，如果買下3000臺，一個月的流水就能達到30萬。

為了打消他的疑慮，在接下來的半個月里，銷售還給他發(fā)來了其他渠道商的后臺數(shù)據(jù)截圖。田澤明自己也做了一番計算，如果按照截圖里的金額，的確可以一年之內(nèi)回本。

“拿點小錢去測試一下也OK?！毙∷懔艘还P賬之后，年入300萬的田澤明覺得，半年工資在自己的預算范圍之內(nèi)。于是他拿出了獎金200萬元，買下了3000臺共享充電寶柜機。由于他并沒有線下地推的經(jīng)驗，銷售人員還承諾稱，公司會提供配套的地推服務，公司有專門的幫鋪團隊幫田澤明完成鋪設。

輕資本、輕運營、穩(wěn)定收益，一切都顯得井井有條。但是在田澤明未看到的地方，共享經(jīng)濟的泡沫開始提前破滅。一個佐證是：在行業(yè)上升的2021年至2022年，怪獸充電虧損額分別為1.25億元、7.11億元，直到大規(guī)模轉型代理加盟模式的2023年，怪獸才首次實現(xiàn)全年盈利。

紛至沓來的代理商們共同撐起了行業(yè)熱火朝天的景象，也幫品牌承擔了成本和風險。

在陳文錦看來，“大部分代理商都是不懂‘機制’的，像是個體老板或者小白做副業(yè)的，可能一年半載都沒法把投資款收回來”。陳文錦看得很明白，“他們以為把設備鋪出去了，有人用，就直接賺錢了。很多后續(xù)問題，銷售是不會主動提的，他只會跟你說，你買了我們的設備，你盡管去鋪設就好了”。

很快，田澤明迎來了鋪設團隊的七天驗收期限。真正上手運營后，他意識到事情沒有銷售所承諾的那么簡單。

一個接一個的陷阱

現(xiàn)實是，承諾變成了一個代價高昂的陷阱。

面對3000臺設備的鋪設任務，毫無地推經(jīng)驗的田澤明不得不依賴幫鋪團隊。幫鋪團隊稱，如果想把設備在一個月內(nèi)全部鋪完，每臺設備的幫鋪費用是210元，算下來總共是60萬。雖然心里有點打鼓，田澤明還是接受了，他覺得這是必要的前期投入。

但當幫鋪團隊到達深圳，他們突然提出要租13輛5座轎車，兩人一車，還要放設備。這讓田澤明心里不是滋味，這些費用此前銷售從未提起過。他聯(lián)系了之前的銷售，希望能有個說法，結果銷售只是含糊其辭，說可以在鋪設費上打個折，算是對他的安慰。這時，田澤明開始覺得事情不對勁，但設備已經(jīng)買了，只能硬著頭皮繼續(xù)交錢。

一個月下來，租車、油費、停車費等雜七雜八的費用，又讓他多掏了將近20萬。

時間一到，鋪設團隊就離開了深圳，而此時，各種問題才開始逐一顯現(xiàn)。田澤明發(fā)現(xiàn)，有同一點位被擺放了2臺、甚至多臺設備，盡管他曾特別強調(diào)，增加設備數(shù)量需要事先得到批準，但實際是大部分重復擺放并沒有經(jīng)過他的同意。為了省事，鋪設團隊在一個點位上偷懶多放設備，每多放一臺，就能多收210元。

更糟糕的是，一直承諾的3.3元的日均流水標準也沒有達到。鋪設完成后的一段時間里，田澤明發(fā)現(xiàn)很多點位的流水持續(xù)低于預期。只有在鋪設完成的7天驗收期內(nèi)，這些設備曾勉強達到過標準。驗收期一結束，設備要不就沒有流水，要不因為租借率低直接被商家斷電。田澤明甚至懷疑，幫鋪團隊是不是在后臺操縱了數(shù)據(jù)，以蒙混過關，拿到尾款。

田澤明這才意識到，銷售之前信誓旦旦承諾的7天驗收期和尾款免付承諾，可能只是吸引代理商加入的誘餌。

這則被稱為“主動退讓”的條款在合同中被巧妙地包裝，允許在業(yè)績不達標或雙方協(xié)議未果的情況下，免除支付剩下一半尾款的責任。最后，田澤明沒有再支付這筆30萬的費用，但品牌方因此拒絕交給他調(diào)整分成的后臺權限，導致所有收入都流向了合作商戶。直到他向上繼續(xù)投訴施壓，才拿回權限。

對于田澤明這種大代理商，后續(xù)的運營成本也相對較高。他需要專門租賃一個倉庫，用來存放空閑和要維修的設備，還要請專人負責日常的運營和維護，每一項、每月都需要支出3、4萬的成本，加起來超過一半流水。而像陳文錦這樣，只擁有幾百臺設備的小代理商，雖然只需要雇傭1-2名員工，但每月的人力成本也要花費上千元。

代理商們不僅要應對接連不斷的問題，還得經(jīng)常簽署更新的“補充協(xié)議”?！靶聝?nèi)容都是強加進來的，都是有利于品牌方的?！标愇腻\有些無奈地解釋道，每個月他都會因為充電寶丟失被罰款幾千塊左右。而對于丟失由誰來承擔損失的內(nèi)容，并沒有出現(xiàn)在正式合同里，而是在后續(xù)的補充協(xié)議里加上去的。

和陳文錦一樣，田澤明每月也需要交上千塊的丟寶罰款。在之前的補充協(xié)議里，品牌對充電寶的賠償定價是80元，也就是代理商需要按照80元/個的價格來交罰款，如果后續(xù)充電寶被找回，則會退回這筆錢。但是后面補充協(xié)議再次更改，將定價下調(diào)為68元。這意味著即使商家最初按80元的標準繳納了罰款，最終卻只能收到68元的退款，每個丟失又找回的充電寶都得損失12元。

這次，田澤明不愿意簽了。但是他申請的補寶流程，卻以沒有簽補充協(xié)議為由，3個月都沒有發(fā)貨。

充電樁里沒有寶，意味著代理商的收益也跟著下滑，陳文錦也遇到了同樣的問題。以前的補寶申請流程3、4天就能走完，但有一次遲遲未能通過。面對每天數(shù)百元的損失以及不斷接到的商鋪投訴，陳文錦順著申請流程找到了一直沒有通過審核的品牌方員工。他嘗試了各種方式與他溝通，卻發(fā)現(xiàn)所有聯(lián)系方式都被對方拉黑，后面他才發(fā)現(xiàn)這位所謂的內(nèi)部員工，自己也是當?shù)氐拇砩?。折騰下來，配送整整花了三周時間。

在沒有補寶的時間里，找不到其他解決辦法的陳文錦，跟著員工跑遍了整個市區(qū)。但陳文錦發(fā)現(xiàn)，很多小程序上顯示滿倉的機器都是壞的，要不就是充電寶無法彈出，要不就是機器太臟。結果跑了一圈，他們幾個人也只收到了不到10個充電寶。

在內(nèi)卷中明爭暗斗

雖然設備是自己買的，但代理商在這場利益分配的游戲中，上有品牌，下有商家，夾在中間賺不了錢。有限的優(yōu)質點位和商鋪，才是拿走分成大頭的贏家。

代理商與商家之間有兩種常見的合作模式。一是KTV、便利店等人流量大的優(yōu)質點位，采用入場費模式，即代理商按約定每月給商家一筆費用，但這筆費用不受流水影響。另外一種則是更為普遍的分成模式，代理商根據(jù)每月實際流水，按照約定比例與商家分成。

隨著入場選手越來越多，點位成為了稀缺資源，商家也因此獲得了更高的話語權。

不同的商鋪，被按照"吸金"能力分了檔次。流水高的分為頭部門店和腰部門店，流水低的低端門店，則直接不在代理商的鋪設范圍內(nèi)。但位置好、流水高的點位本就是稀缺的，想要從別的代理商手里搶下那些黃金點位，就需要給到商家更具誘惑力的價格。

鏡相了解到，濟南當?shù)刈畲蟮腒TV奧斯卡就與“小電”簽訂了獨家協(xié)議，協(xié)議中規(guī)定“小電”每月支付3萬元作為入場費，這一金額不受流水高低影響。此前《中國企業(yè)家》也曾報道稱，某游樂園光是入場費就要70多萬，而且還是年付款。

對于手里的腰部商家，陳文錦一般會按月給到70%的收益。而對于那些來之不易的頭部門店，陳文錦更加慷慨，一般會直接簽下年包合同，并將分成比例提高到80%-85%。再減掉固定上交給品牌的10%分成，陳文錦能揣進自己口袋的，也只剩下5%的零頭了。

月流水能達到上千元的便利店點位，是爭奪最激烈的一類地方。有一次，田澤明的團隊在上門維護時發(fā)現(xiàn)，一個擺放在便利店門口的設備丟失了，短短幾個月里，同樣的情況就發(fā)生了18次。

田澤明在警局調(diào)取了監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)拿走設備的是直營團隊的員工。在被警察詢問時，他解釋稱，設備斷線7天，就可以直接把設備收走。這18個點位都是同樣的情況，以類似的理由重新回到了直營團隊手里，他們帶著新進入的代理商，又把點位鋪設了一遍。在田澤明的管理后臺，原本商戶的聯(lián)系電話也被更新為新代理商的號碼。

陳文錦此前有一個年收益超過十萬的連鎖酒店點位，被他視為高收益門店。但2022年底，這個點位被當?shù)刂睜I團隊，以內(nèi)部爭搶點位為由回收。更令人頭疼的是，當月總共12萬多的收益，也被直營團隊罰沒了。

在陳文錦看來，這家店是他們辛苦談下來的，設備是自己投放進去的、錢也是自己出的，就應該是自己的點位。但當時怪獸剛剛放開“直代共贏”（直營與代理共贏），管理并不清晰，陳文錦談下來的商鋪，合同卻歸屬在直營團隊的后臺里，這也成了直營把點位拿走的理由。

陳文錦嘗試過向上申訴，監(jiān)察人員給出的理由就是與直營團隊爭奪點位。監(jiān)察人員并沒有從中協(xié)調(diào)，只是說這筆罰款，可以算作以后購買設備的預購款。但對于已經(jīng)回本的陳文錦來說，他并不需要再買新的設備了，最終這個罰款也不了了之。

除了直營團隊爭搶點位外，品牌方合作的鋪設團隊為了更快完成任務，還在背后給了商家高分成和月租費的口頭承諾，而這些都是在田澤明被蒙在鼓里的情況下，悄悄進行的。鋪設團隊給了商家90%分成的口頭承諾，如果按照這一比例分配，代理商一分錢都掙不到。

只有代理商付完鋪設尾款、通過驗收，才有資格更改分成比例。等田澤明想擠出一點收益，和商家重新商量分成比例的時候，其中一些商家并不相信田澤明的話，因為他們可以找到能夠給到高分成的代理商繼續(xù)合作。甚至還有幾十家的商戶直接投訴了代理商和品牌欺詐，他們最終選擇了終止合作、撤掉機器，而這也意味著田澤明之前投入的鋪設費用就白費了。

這種非標準化的商業(yè)操作并非局限于單一品牌，而是在行業(yè)內(nèi)多個品牌中普遍存在的現(xiàn)象。不斷涌入的代理商，被一遍遍地收割。品牌將定價權交給代理商后，他們?yōu)榱速嶅X，消費者端使用共享充電寶的價格也節(jié)節(jié)攀升。

多位代理商認為，修改定價已經(jīng)是業(yè)內(nèi)的共識。獲取優(yōu)質點位往往伴隨著高昂的入場費或較大的分成比例，代理商需要提高定價來確保自身的利潤空間，因此漲價成了實現(xiàn)回本的唯一方法。

在陳文錦看來，共享充電寶行業(yè)里隱藏著不少不為外人所知的"門道"。能夠真正賺到錢的，往往是那些對盈利機制了如指掌的內(nèi)部員工，或者是那些已經(jīng)離職、對行業(yè)規(guī)則摸得門清的前員工。對于那些缺乏實地維護經(jīng)驗、不懂如何在競爭中占據(jù)優(yōu)勢的新手來說，即便他們辛勤鋪設設備，最終可能也只能面對一堆無人問津、電量耗盡的充電寶。