2015年,它421億元營收,凈利卻只有8.51億元,毛利率則常年維持在19%左右難突破。
這和超市的行業(yè)特性有關。強如沃爾瑪,毛利率也只在25%上下。但它勝在有規(guī)模——在美國,沃爾瑪在內(nèi)的前三大超市品牌,占據(jù)了80%的市場份額,而永輝超市直到2023年,也只占了5.3%的份額。
既沒有規(guī)模,也沒有高毛利,任何一個企業(yè)家,都不會對這個狀況感到滿意。張軒松和永輝的管理團隊,也不斷想辦法。
首先是,引入高毛利的零食、酒水。消費者為低毛利的生鮮走進門,順手買幾樣高毛利商品,綜合毛利率也就跟著上去了。
但這只是敲邊鼓。主戰(zhàn)場,還在生鮮。
對此,永輝是雙管齊下。一方面,找直采要更多利,一方面讓自己的終端更賺錢。
2014年開始,永輝陸續(xù)通過合資和入股,與養(yǎng)畜禽的新希望六和、搞水產(chǎn)品加工的CJ集團、種水果的朗源股份等結成聯(lián)盟,向上游要更多利。
2015年,張松軒還開始梳理永輝的終端。
生鮮損耗這件事,夫妻店比全球最牛超市都做得好,因為他們照顧得精細,損耗小,而有損耗也能再利用——
被掐出指甲印的西葫蘆,老板自己炒著吃了。
張軒松向夫妻店學習,推出了面向B端商家的“彩食鮮”,品質(zhì)沒問題,有點小破損的進“彩食鮮”。B端不那么在意被掐出印的問題,也就可以“自己炒著吃”少浪費。
除了上游的重構和終端的梳理,張軒松還拍板了一個對長期很有益的戰(zhàn)略——自建物流。
運輸轉(zhuǎn)存,是生鮮超市的效率與品質(zhì)雙難題,爹有娘有不如自己有,物流配送中心一建起來,也就更有了利潤提升的可能性。
這種思考,和另一位企業(yè)很像:京東劉強東。2007年的時候,劉強東就不顧投資人反對,一定要自建倉配一體的物流。
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