因為哪怕是產(chǎn)品、營銷出現(xiàn)了問題,廣闊而下沉的渠道布局,仍能在一定程度上延緩品牌的頹勢,為自救爭取時間。
所以在耐克與各大渠道割袍之后,很多人都為耐克自斷退路而擔(dān)憂。
更大的問題是,耐克的改革沖鋒并未獲得成功。
雖然此前有很多品牌憑借DTC模式快速占領(lǐng)市場,但他們大多有著熟練的互聯(lián)網(wǎng)獲客、留客技術(shù),而那時候的流量成本顯然比現(xiàn)在要低很多。
耐克在DTC轉(zhuǎn)型中,既沒有開拓出足夠多的流量入口,也無法為昂貴流量成本買單。
加之如今的市場格局,耐克的危機不僅來自內(nèi)部。
在時尚運動領(lǐng)域的第二梯隊,阿迪達斯正在復(fù)蘇,lululemon和昂跑有精準(zhǔn)的受眾。
lululemon夏日樂挑戰(zhàn)活動現(xiàn)場
他們?nèi)家粨矶?,吃掉被耐克拋棄的?yōu)質(zhì)渠道。
而就算是中國,也有李寧和安踏等占據(jù)著全球最大、增長最快的市場。
所以專業(yè)人士對耐克的擔(dān)憂是有一定道理的。
當(dāng)然,耐克是一家?guī)资隁v史的品牌,在發(fā)展過程中經(jīng)歷過大風(fēng)大浪。
比如在1994年前后,美國運動時尚市場過快飽和,耐克的營收增速一度降低到-3.8%。
而在1998年的金融危機中,耐克的亞洲市場受到?jīng)_擊,東南亞供應(yīng)商資金斷裂,大量產(chǎn)品成為積壓庫存,而一些暢銷品卻供不上貨。
2003年,耐克還在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中經(jīng)歷了一次嚴(yán)重的供應(yīng)鏈熔斷。
作為一家上市公司,幾乎每一次風(fēng)波,都影響到它的市值、評級。
這一次的危機,并不至于讓耐克陷入恐慌。
但要想解決卻并不容易。
因為主導(dǎo)它業(yè)績放緩的因素太多,且最大推手是技術(shù)斷檔的暗流。
在多納霍離任CEO之后,耐克并沒有尋找年輕的領(lǐng)導(dǎo)者。
而是尋回已經(jīng)退休4年的老將,艾略特·希爾 (Elliott Hill) 。
耐克能不能找到解決問題的解決辦法。
這才是大家最擔(dān)心的問題。
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