2024年，是中國南方航空、中國國際航空和中國東方航空連續(xù)第五年虧損。

盡管這三家航司的平均虧損從2022年疫情最嚴(yán)重時期的50億美元縮減至2.86億美元，但還是面臨著巨大的運營壓力。

中國南方航空作為中國運力最大的航司，在2024年虧損17.7億元人民幣，相較2023年的41.4億元人民幣虧損有所改善。

中國東方航空的虧損也有所減少，2024年虧損42億元人民幣，相較2023年的81.7億元人民幣有所收窄。

其中，國際航班的恢復(fù)較慢是重要原因，中國航空公司的國際航線需求仍未完全恢復(fù)。

但就在國有航司承壓的同時，華夏航空、吉祥航空與春秋航空三家上市航司卻在2024年實現(xiàn)盈利，其中春秋航空以22.73億元再次成為A股年度最盈利的上市航司。

這確實耐人尋味。

這種“民營賺錢、國企虧錢”的結(jié)構(gòu)性分化，在疫情恢復(fù)期本不算奇怪，但當(dāng)市場整體復(fù)蘇、客流明顯回暖的背景下，差異依舊拉大，就不能只歸因于“恢復(fù)節(jié)奏”了。

這背后，其實反映的是航空市場的一種深層分化——效率的差異，在放大民營和國企的經(jīng)營狀況。

民營航司為什么盈利？低成本運營是第一個關(guān)鍵因素。

春秋航空莫過于這方面的標(biāo)兵，它一直堅持“極致低成本”的商業(yè)模式，這種模式的成功在財務(wù)報表中展現(xiàn)得淋漓盡致。

春秋航空的單位座公里成本遠(yuǎn)低于三大航，不靠豪華頭等艙，不追求地面服務(wù)溢價，只關(guān)注核心指標(biāo)——航班利用率、客座率和成本控制。

此外，春秋甚至?xí)?yōu)化航班時間以避開高額的機場起降費、減少地面停機時間；還通過精簡機型（基本只運營A320系列），降低維修和培訓(xùn)成本。

相比之下，三大航機型復(fù)雜、管理層級繁復(fù)，調(diào)度不靈活，在成本控制方面遠(yuǎn)不如民營航司敏捷。

此外，民營航司在航線選擇上更加靈活，重視市場需求和盈利能力。

比如春秋大量開拓國內(nèi)三四線城市直飛旅游熱點的航線，填補了三大航難以顧及的市場空白。

而吉祥航空則依托上?；鼐珳?zhǔn)布局中短程商務(wù)航線，打造差異化競爭優(yōu)勢，在拓展海外航線方面也頗有心得。

民營航司也不像國有航司承擔(dān)那么多不計收益的“任務(wù)航線”，因此航線布局往往更聚焦利潤、效率和回報率。

國有航司虧損，還有一些更深刻的原因。

首先就是管理臃腫，效率低下。

大型國有航司普遍存在機構(gòu)龐大、管理層級過多的問題。一個航班的運營，涉及調(diào)度、保障、票務(wù)、服務(wù)等多個環(huán)節(jié)，而各個部門之間的信息壁壘和流程復(fù)雜使得調(diào)度效率遠(yuǎn)低于民營企業(yè)。

同時，人力成本不低，冗員情況嚴(yán)重。三大航員工總數(shù)動輒數(shù)萬人，而春秋航空的員工人均營收、單位人力成本效率指標(biāo)，常年居于行業(yè)前列。

此外，國有航司在采購、維護(hù)、培訓(xùn)、戰(zhàn)略決策等方面，往往流程僵化，導(dǎo)致成本控制不力、反應(yīng)遲緩。

國有航司往往航線網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜，盈利航線“補貼”虧損航線，這也是重要的虧損原因之一。

疫情三年對航司打擊極大。在疫情三年中，民營航司普遍比國企航司更快地止損自救。春秋航空是2020年少數(shù)仍能盈利的航空公司之一；吉祥航空在疫情初期就開始控制運力、優(yōu)化航線、壓縮成本。

而三大航在疫情中則“越虧越多”，國航、東航、南航三年合計虧損超過2000億元。盡管國家有資金援助，但疫情拉開了它們與民營航司的盈利能力鴻溝。

疫情之下，決策效率、成本控制能力、業(yè)務(wù)靈活性成為生死分水嶺。結(jié)果，機制靈活的民營航司迅速回血，國企航司則繼續(xù)被“歷史包袱”牽制。

很多人會問：三大航為什么不能學(xué)學(xué)春秋，也搞低成本航線，也縮減航線網(wǎng)絡(luò)，也控制人力成本？

但現(xiàn)實中，這種模仿很難進(jìn)行，主要有兩個原因：

1.制度剛性難以調(diào)整

國有航司的治理結(jié)構(gòu)復(fù)雜，受控于多個政府機構(gòu)的監(jiān)管與約束，不可能像民營航司那樣迅速裁員、調(diào)整航線、調(diào)整定價策略。

2.航司之間的資源配置不對等

國有航司享有更多優(yōu)質(zhì)航權(quán)、航線時刻資源、機場保障資源，這在過去是優(yōu)勢，但在競爭環(huán)境巨變之后，這種資源配置反而限制了他們的靈活性。

比如北京首都機場、上海虹橋機場等核心機場的時刻資源分配本就偏向三大航，他們不能輕易退出一些航線，而低盈利或虧損航線往往是“戰(zhàn)略配給”的結(jié)果。

隨著中國航空市場逐步走出疫情陰影，未來幾年可能是航空業(yè)重新洗牌的關(guān)鍵期。

民營航司將繼續(xù)走差異化、細(xì)分市場路線，把成本控制、運營效率發(fā)揮到極致，并通過市場選擇不斷淘汰低效航線。

而國有航司要想真正走出虧損困局，恐怕不能再僅靠市場復(fù)蘇“自然回血”，而需要在組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)制度、運營機制上進(jìn)行深層改革。或許未來可以嘗試對旗下非核心航線、子公司或者某些領(lǐng)域進(jìn)行“混改”試點，引入更多市場化機制。

但不管怎樣，有一點是明確的：航空業(yè)已從“規(guī)模為王”轉(zhuǎn)向“效率為王”的階段。在高油價、高競爭、高不確定性的當(dāng)下，那些能夠迅速反應(yīng)市場、精準(zhǔn)控制成本、管理高效靈活的航司，才有可能真正活下來，并活得好。

幾大航空公司像以前那樣“躺贏”的時代，可能要過去了。

市場化機制會帶來更高的效率，這個顛撲不破的經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)律，卻再一次“贏了”。